Рейтинг@Mail.ru
Курс

Личный пример

Дмитрий Пьянов: «Поставить под сомнение то, что многие годы казалось абсолютным стандартом, – вот это достижение»

Развитие мировой банковской системы в ближайшие три года будет замедляться. Эксперты строят такие прогнозы, исходя из процессов, которые наблюдаются в глобальной экономике, поэтому на первый план для всех корпораций выходят задачи оптимизации процессов и сокращения издержек. Экономия, а не сверхтраты. Именно это стало одним из приоритетов новой стратегии группы ВТБ до 2016 года.
Текст: Юрий Сушинов

Шаги по оптимизации продиктованы не конъюнктурным желанием сэкономить, а макроэкономическими трендами, которые буквально заставляют отказываться от лишних трат.

Успешная оптимизация расходов на уровне группы ВТБ строится исходя из детального анализа расходов каждого подразделения. Процесс оптимизации затрагивает все области жизни и работы банка. В частности, в течение ближайших лет планируется провести полное переформатирование системы управления и консолидацию функций. А это в свою очередь позволит оптимизировать до 35% ресурсов в виде персонала, площадей и технологий.

В течение ближайших лет планируется провести полное переформатирование системы управления и консолидацию функций. А это в свою очередь позволит оптимизировать до 35% ресурсов в виде персонала, площадей и технологий

Прогрессивная модель

Таким образом, до 2016 года ВТБ планирует сэкономить десятки миллиардов рублей. Это, без преувеличения, радикальное улучшение показателей, которое позволит группе приблизиться к лучшим мировым стандартам. О том, как это будет сделано, рассказал «Энергии успеха» руководитель финансового департамента – старший вице-президент ВТБ Дмитрий Пьянов.

 

Компания четко понимает структуру своих издержек. Примерно половина из них – это расходы на оплату труда. Как в условиях экономии максимально эффективно использовать важный и дорогостоящий ресурс – человеческий труд?

Существуют два подхода к сокращению расходов. Первый, давайте называть его «реакционным» (от слова «реакция»), скажем, на изменения рыночной конъюнктуры. Он характеризуется очень простыми признаками: организация в силу тех или иных обстоятельств оказывается под давлением внешней среды и/или собственной экономики и должна показать, обычно в течение буквально нескольких месяцев, быстрые результаты по сокращению издержек. В этой ситуации уже поздно проводить серьезные оптимизационные мероприятия, которые требуют длительного периода для их идентификации, планирования, реализации. Компания чаще всего провозглашает знакомый всем не самый прогрессивный подход – минус Х% от существующего уровня. 

Второй подход – «проактивный»: многие компании или подразделения проявляют инициативу по сокращению издержек задолго до того, когда их потребует внешняя конъюнктура. Судя по опыту, требуется до 12 месяцев для идентификации, обсчета эффективности, дискуссий о способе реализации каждой крупной инициативы по оптимизации расходов.

«Реакционный» подход не оставляет никакого шанса реализовать системные инициативы по реформированию компании. 

В среднем корпоративном бизнесе мы предполагаем огромную синергию региональных сетей и наших процессов, поэтому ожидаем от этого сегмента бизнеса радикального снижения издержек

В качестве примера «проактивного» подхода можно назвать проект перевода некоторых функций из столицы в другие регионы России. Москва, как известно, самый дорогой город с точки зрения средней зарплаты сотрудников, в регионах оплата труда ниже. Не по всем, конечно, но по некоторым направлениям банковского бизнеса персонал в российских городах не менее качественный, чем в столице. Так почему же не перевести какие-то подразделения в регионы и тем самым сэкономить фонд оплаты труда? 

Проект релокации в основном связан с подразделениями, входящими в департамент обеспечения поддержки бизнеса. Сейчас в активной фазе находится проект по перемещению отдельных функций операционной поддержки корпоративного бизнеса из Москвы в Воронеж.

Четыре стратегии  

 

Возвращаясь к началу нашего разговора, можно ли говорить о том, что ВТБ предпочитает вторую модель: вместо простого сокращения расходов – индивидуальный подход к оптимизации каждой линии бизнеса?

Действительно, с точки зрения наших целей по оптимизации издержек мы идем дифференцированно по бизнес-сегментам группы ВТБ. Каждый бизнес-сегмент находится на своем уровне развития, поэтому мы ставим индивидуальные задачи. Они не могут быть одинаковыми для всей организации, это просто невозможно. 

Корпоративно-инвестиционный бизнес должен сохранить издержки на текущем уровне, при умеренном росте бизнеса, поэтому цель стратегии по КИБ – сокращение показателя CIR (cost-income ratio), то есть отношения операционных расходов к валовым доходам при стабильных расходах. 

В среднем корпоративном бизнесе мы предполагаем огромную синергию региональных сетей и наших процессов, поэтому ожидаем от этого сегмента бизнеса радикального снижения издержек. 

Розничный бизнес, точно так же, как и КИБ, улучшает свой CIR, но другими способами. Там не стабильные издержки, а растущие, причем серьезными темпами из-за того, что все-таки розничный банковский бизнес связан с развитием точек продаж региональной сети. Но этот относительно бурный, по сравнению с другими сегментами, рост расходов должен быть все равно ограничен увеличением доходов. Они должны идти опережающими темпами. 

И наконец, можно говорить об абсолютном сокращении трат корпоративного центра, в том числе расходов на спонсорство, благотворительность и на функцию группового стратегического контролера. Вот так выглядят наши четыре стратегии, разные для четырех сегментов.

 

 

А есть другие пути снижения издержек помимо сокращения фонда оплаты труда или персонала? 

Я вижу серьезный потенциал в так называемом совместном использовании централизованных инфраструктурных ресурсов. Что имеется в виду? Первое – это региональные сети. В группе ВТБ в России их четыре: корпоративная сеть – банка ВТБ, универсальная – Банка Москвы и розничные сети – ВТБ24 и «Лето Банка». Возможность использования разными банками одной сети ведет за собой сокращение расходов на 20–30% на этот тип инфраструктуры. 

Второе – это IT. Например, для обработки транзакционных данных требуется отдельный центр. Это большое помещение, использующее электроэнергию, охлаждение, катастрофо­устойчивое. С точки зрения расходов это дорогое сооружение. В силу особенностей группы ВТБ каждой организации не нужно строить собственные центры обработки данных (ЦОД). Совместное использование новейших технологий тоже на практике приводит к 20–30-процентной экономии. 

Желание экономить

 

Вот вы сказали, что многие подразделения сами предлагают идеи, как сэкономить. Как вам удается мотивировать сотрудников к сокращению расходов?

Успешная оптимизация расходов начинается с менеджмента, когда руководители личным примером показывают, что следует внимательно относиться к издержкам и бережливо выстраивать рабочие процессы. Не каждому это просто дается. Но успешный менеджер должен развивать необходимые качества и знания. Прежде всего он должен знать об издержках подразделения, прогнозировать использование материальных и трудовых ресурсов в будущем и делать необходимые корректировки. Кроме того, успешный руководитель должен обладать определенными навыками по достижению экономии. Только практический опыт позволяет выполнять поставленные перед подразделением цели и задачи с минимальными расходами.

И все-таки наиболее важным пунктом системы управления издержками я бы назвал желание строить работу подразделения самым экономным образом. Все остальные элементы – знания о текущих издержках, прогнозы, навыки оптимизации – можно быстро приобрести. Но без желания руководитель не будет обращаться в профильные подразделения за информацией, читать литературу, записываться на тренинги.

 

И как же стимулировать это желание? 

Конечно, мы понимаем, что для любого российского руководителя сокращение издержек имеет негативный подтекст. Психологически это связано с ограничением роста собственного функционала и развития вверенного ему подразделения. Кроме того, это еще и снижение уровня собственного комфорта. Такой психологический аспект необходимо преодолеть. Желание вести деятельность экономно должно контролироваться, поощряться в случае успеха или наказываться в случае провала.
 
Сейчас, на начальном этапе запуска инициативы по экономии ресурсов, мы считаем принципиально важным именно формирование стойкого желания выстроить бережливый банк, в том числе и за счет личного примера всех руководителей. После того как явление достигнет определенной критической массы, процесс будет иметь, как мы надеемся, стабильный и необратимый для организации характер.


В банке ВТБ не так давно стартовала программа обучения, рассчитанная на 1000 человек, которая называется «Системное мышление в управлении издержками»

 

А тренинги и любое другое обучение организует ВТБ?

А как же. В банке ВТБ не так давно стартовала программа обучения, рассчитанная на 1000 человек, которая называется «Системное мышление в управлении издержками». Тренинг ведет внешний бизнес-коуч, в его содержание инвестированы серьезные интеллектуальные и временные ресурсы и финансового департамента, и департамента по работе с персоналом. Мы тестировали обучающие элементы на многих руководителях банка ВТБ. Слушатели программы – сотрудники ВТБ от руководителей департаментов до руководителей отделов. Со временем вся менеджерская пирамида будет охвачена процессом обучения.

В настоящий момент тренинг проходит в 11-й по счету группе обучения, тренингом уже были охвачены более 200 человек, мы последовательно опустились в иерархии от руководителей департаментов до руководителей служб. Внимание в обучении фокусируется не столько на повышении информированности руководителей о собственных текущих или прогнозных расходах, на развитии их навыков достижения экономии, сколько на пробуждении и закреплении желания экономить и на важном стратегическом статусе инициативы сбережения ресурсов.
 
 

На внутрикорпоративном портале банка ВТБ в апреле – мае начал работу форум «Ярмарка идей», в рамках которой любой сотрудник, независимо от того, где территориально он находится и какую должность занимает, может предложить свою идею по оптимизации издержек. Были интересные предложения?

За несколько месяцев на форуме появилось 80 предложений. Коллеги активно посещали форум, а если им нравилась предложенная идея, если они ее разделяли, то голосовали за нее. Было подано 5000 голосов. Другими словами, мысли о возможной экономии тех или иных расходов нашли отклик, поддержку у 5000 сотрудников компании. 

Вопрос не в том, что у нас дорогие в содержании машины или мы неправильно ими управляем. Вопрос в загрузке, ритмичности и минимизации простоев в транспортной компании

 

80 идей и 5000 голосов – это много или мало? И как можно расшевелить сотрудников, чтобы они не просто воспринимали происходящие изменения, но и активно включались в процесс? 

Это очень хороший показатель. Фактически каждый второй сотрудник нашел для себя подходящую идею. А это значит, что степень вовлеченности в процесс очень высокая. Понимаете, мы иерархичная организация. Расшевелить сотрудников тяжело, если нет инициативы сверху. Сейчас мы сознательно выстраиваем пирамиду, когда подчиненные видят, что личным примером их руководитель демонстрирует более агрессивные методы экономии. Это заставляет задуматься: «Если мой начальник действует так, то и мне надо поступать так же». 

При этом программы оптимизации расходов, которые не поддерживаются внешней средой, плохо приживаются. Сейчас все запускают подобные программы. Новостной фон, обсуждение с друзьями и публикуемые результаты нашей деятельности говорят о том, что все очень серьезно, что экономия – не наша прихоть, это требование времени. И это тоже с течением времени будет отражаться на сотрудниках.

Когда сотрудники мирятся с неизбежностью процесса оптимизации, у них появляется символизм, зачастую имеющий интересные психологические, даже юмористические характеристики

 

Из массива предложенных сотрудниками идей какие-нибудь будут реализованы на деле? 

Мы предложили правлению банка одобрить три идеи. Первая идея – полный переход на электронный документооборот. Вторая – внедрение технологии бережливого производства. Любой банк является сервисным предприятием, в котором процесс производства банковской услуги можно представить в виде последовательности действий сотрудников, поддержанной работой IT-систем. Важно научно организовать эту последовательность действий оптимальным с точки зрения расходов образом. И третья – сокращение автопарка банка, то есть предложено использовать услуги внешней транспортной компании.

По факту достижения экономии, когда эти идеи будут воплощены в жизнь, мы планируем премировать сотрудников, сформулировавших на портале данные предложения. 

Самая близкая сейчас к практической реализации инициатива – замена собственного разъездного транспорта на автомобили внешней транспортной компании. Вопрос не в том, что у нас дорогие в содержании машины или мы неправильно ими управляем. Воп­рос в загрузке, ритмичности и минимизации простоев в транспортной компании. Большая загрузка означает меньшие издержки на одного пассажира.

Полностью электронный документооборот –
один из пунктов оптимизации расходов

 

А вы анализировали рынок: другие компании чаще используют свой автотранспорт или уже пользуются услугами перевозчиков?

В период быстрого роста практически во всех компаниях, не только в ВТБ, была тенденция к развитию собственного автопарка. При появлении на рынке серьезных транспортных компаний, предоставляющих услуги по управлению парком, многие стали задумываться, просчитывать альтернативные варианты. Кто-то продал свой автопарк и использует его уже на условиях лизинга, кто-то остался при своем, а есть и те, кто полностью перешел на аналог такси. 

В период жесткой экономии многие компании прибегают к более креативным методам. В самой идее стороннего автопарка нет ничего новаторского. Но благодаря «Ярмарке идей» мы осознали собственную готовность к этому шагу. Посмотреть на ситуацию под другим углом и поставить под сомнение то, что многие годы казалось абсолютным стандартом, – вот это достижение. 

Правильный посыл

 

Вы много говорили о личном примере. А расскажите, как ваш департамент справляется, как вы сами стараетесь экономить? 

В финансовом департаменте мы больше не выписываем, к примеру, бумажные издания параллельно к тем, которые возможно получить по электронной подписке. Сейчас почти все статьи можно прочитать в электронном виде, поэтому не стоит копить пачки газет и журналов, которые, кстати, мы и читать не успевали.

Кроме того, мы стараемся избавиться от видимых, важных в прошлом элементов комфорта. Мы отказались от бюджетов на снабжение приемных всех руководителей чаем, кофе, сладостями для посетителей. При этом качество обслуживания гостей не ухудшилось, а экономия на лицо. Мы централизовали цветную печать. У нас работают два цветных принтера, на которых мы стараемся печатать дуплексом, с двумя слайдами на страницу, потому что цветной картридж и бумага – важные элементы расходов. 

Мой опыт говорит о том, что очень большая доля успеха лежит, как ни странно это звучит, в области психологии. С самого первого дня чрезвычайно важна позитивная личностная оценка такого проекта со стороны каждого сотрудника и руководителя, нужно с самого начала придать проекту оптимизации позитивный смысл

График командировок привязан к определенным внешним событиям. Мы всегда стараемся резервировать билеты и гостиницы заранее. Если финансовый департамент не будет демонстрировать экономию, если мы во многом не будем примером, то нам сложно требовать этого от других. Поэтому в организациях всегда важен посыл: если оптимизатор сам себя не оптимизирует, у него нет шансов добиться желаемого. 

 

Что важно, чтобы проект экономии ресурсов стал успешным?

И в России, и за рубежом я руководил несколькими проектами оптимизации издержек. Мой опыт говорит о том, что очень большая доля успеха лежит, как ни странно это звучит, в области психологии. С самого первого дня чрезвычайно важна позитивная личностная оценка такого проекта со стороны каждого сотрудника и руководителя, нужно с самого начала придать проекту оптимизации позитивный смысл. Лет десять назад я работал в крупнейшем онлайн-банке Германии, в проекте, который тоже был связан с масштабной оптимизацией издержек. Нашей первой целью было дать позитивное название этому проекту. В сокращении расходов всегда есть негативная коннотация, и ее нужно стараться психологически убрать. Наш проект тогда назывался fit for future – сделать организацию более здоровой для будущего. 

Когда сотрудники мирятся с неизбежностью процесса оптимизации, у них появляется символизм, зачастую имеющий интересные психологические, даже юмористические характеристики. Это позволяет сотруднику себя подбадривать. 

Меня тогда считали главным оптимизатором расходов организации. Руководитель международного IT однажды подошел ко мне по какому-то вопросу, и вдруг на этаже выключился свет. Он обратился ко мне: «Дмитрий, уже настал fit for future?» 

Когда возникает юмористическое отношение к оптимизации, это значит, что цель достигнута, все настроились на эту волну, перестают сопротивляться и начинают позитивно генерировать интересные объяснения самым необычным явлениям, происходящим частично случайно, частично целенаправленно.

© 2014 ВТБ

Издается с 2006 года.

Распространение - во всех регионах, где представлен ВТБ.

Корпоративные СМИ ВТБ

Поиск