Рейтинг@Mail.ru
Курс

Равнение на средний

Михаил Осеевский: «Наша главная задача – стать компаниям стратегическим партнером»

Новая стратегия развития группы ВТБ диктует изменения, в том числе, и в центральном аппарате. Корпоративный сегмент решено разделить на две глобальные линии: корпоративно-инвестиционный банк и банк среднего бизнеса. В рамках этой перестройки перераспределяются и полномочия топ-менеджеров.
Текст Дарья Ветрова

Крупные клиенты государственных и рыночных секторов экономики в части корпоративного бизнеса, а также корпоративные и инвестиционные продукты в целом продолжит курировать первый заместитель президента – председателя правления ВТБ Юрий Соловьев. Со-руководителями среднего бизнеса в группе назначены заместитель президента – председателя правления ВТБ Михаил Осеевский и президент Банка Москвы Михаил Кузовлев. Подробнее об изменениях, а также о том, как группа ВТБ собирается растить средний бизнес, рассказал «Энергии успеха» Михаил Осеевский.

 

Михаил Эдуардович, в стратегии группы ВТБ до 2016 года средний бизнес выделяется в отдельное направление. На этот сегмент как приоритетный возлагают большие надежды. С чем это связано и что будет входить в сферу ваших полномочий?

В моем ведении будут три блока: Северо-Западный региональный центр, остальная филиальная сеть ВТБ, а также департамент по кредитованию клиентов среднего бизнеса. Понимаете, средний бизнес – довольно массовый сегмент клиентов с выручкой от  300 млн до 10 млрд руб. Это несколько десятков тысяч компаний в нашей стране.

Как правило, большинство из них уже существуют лет 10–15 – это частные компании, в основе своей созданные, что называется, с нуля. Бенефициары, как правило, сами участвуют в управлении, они люди очень активные, опытные, энергичные.

«Cредний бизнес – довольно массовый сегмент клиентов с выручкой от 300 млн до 10 млрд руб. Это несколько десятков тысяч компаний в нашей стране»

Мы предоставляем среднему бизнесу широкий спектр стандартных банковских продуктов и услуг. Все это делается на базе ВТБ и Банка Москвы – в России, а также в наших дочерних банках за рубежом. Есть еще специализированное обслуживание компаний муниципального бизнеса внутри страны.

Поскольку средний бизнес в ВТБ выделяется в отдельное направление и становится одной из приоритетных задач, часть сотрудников, которые уже сейчас работают с такими клиентами, перейдут из корпоративно-инвестиционного направления в мое ведение. Это порядка 100 человек в головном офисе.


 

Вы описали представителей среднего бизнеса, как будто знаете их лично. Скажите, у этого направления есть своя специфика, особенности в подходе?

А как же. Вот взять крупные компании. Там для всего есть специальные отделы: казначейство управляет ликвидностью, кто-то привлекает долгосрочные ресурсы, другие занимаются рисками и так далее. И каждое из этих направлений общается с соответствующими подразделениями банка. Соответственно там продуктовая панель больше.

А в среднем бизнесе модель клиентская, как мы ее называем. Почему? Потому, что собственник, он же СЕО, покупает не продукт, он ищет партнеров. И наша логика создания глобальной бизнес-линии (ГБЛ) как раз предполагает, что в отличие от крупного бизнеса здесь мы продаем сразу весь пакет, а не отдельные продукты.

Как видите, раньше получалось, что сотрудники не были мотивированы к продаже доппродуктов клиентам. Теперь мы стараемся предложить сразу весь пакет. Так что наша главная задача – стать таким стратегическим партнером для клиента. И вот в этом, мне кажется, ключ к успеху в работе любого коммерческого банка в данном сегменте.


 

Каким же образом вы планируете это сделать?

Собственно, под средний бизнес мы перестроили нашу управленческую модель. До последнего времени она была как раз продуктовая: основу составляли подразделения, которые занимались транзакционным бизнесом для всех категорий юридических лиц, кредитные подразделения, ну и инвестиционно-банковские. Сейчас мы эту матрицу меняем. Продуктовые подразделения у нас разделятся по типу клиента. Соответственно будут те, кто занимается привлечением клиентов, клиентские подразделения, будет кредитное подразделение, отдельно – транзакционный бизнес.

«Наша главная задача – стать стратегическим партнером для клиента. в этом ключ к успеху в работе любого коммерческого банка в данном сегменте»

 

Какие цели вы перед собой ставите?

Естественно, с точки зрения стратегического планирования у нас есть понятные глобальные цели. Суммарный кредитный портфель среднего бизнеса всей группы ВТБ через три года составит 950 млрд руб. Объем средств на текущих счетах достигнет 290 млрд, на депозитах – 270 млрд руб. То есть всего – 560 млрд руб.

Для сведения: рынок кредитования, по нашим оценкам, больше 6 млрд руб. Он меняется, растет. Но подчеркну: это наша оценка, потому что у ВТБ есть ряд особенностей. В частности, оборонными предприятиями, даже входящими в этот сегмент по выручке, мы не занимаемся. Ими занимаются отдельные подразделения группы. У нас же рыночные отрасли – это all around us. Без оборонки.


 

А за счет чего вы планируете наращивать объемы кредитования? Думаете выходить на новые рынки, где работают компании среднего бизнеса?

Конечно. До последнего времени мы не занимались стройкой, к примеру. То есть в этих 6 млрд ее нет. Но вы же понимаете, это заметный кусок рынка. Так вот в новой парадигме мы обратим внимание и на строительные проекты тоже. Мы считаем, что это большой и важный новый сегмент. Несмотря на то что он кажется таким кредитоемким, большое количество застройщиков, даже в регионах, сегодня не пользуются кредитами, имеют хороший оборотный капитал, активно работают со средствами дольщиков, и они очень привлекательны с точки зрения как раз транзакционного бизнеса: у них хорошие остатки.

 

Средний бизнес группы ВТБ на 2016 год

Кредиты
950 млрд руб.

На текущих счетах
290 млрд руб.

На депозитах
270 млрд руб.

 

Вы присматриваете новые ниши в регионах?

В силу того что мы большой банк, палитру клиентов в регионах понимаем довольно хорошо. Безусловно, появляются и новые направления. Например, сейчас идет активная борьба за привлечение на обслуживание фондов капитального ремонта. Как известно, у нас появился закон, в соответствии с которым каждый человек каждый месяц должен по 6–7 руб. направить в такой фонд. Получаются в рамках отдельного субъекта довольно большие деньги.

Субъект Российской Федерации является собственником фонда. Там деньги аккумулируются, потом выбираются подрядчики, которые ремонтируют дома. Тема – на десятки лет, поэтому это очень интересная история, требующая специальных технологий организации работы с огромным объемом платежей. Вот, к примеру, Санкт-Петербург с 5 млн жителей. Это в среднем 1 млн домохозяйств. То есть через этот счет должен пройти 1 млн платежей в месяц. Такая вот высокотехнологичная работа. Сейчас субъекты проводят конкурсы, кое-где мы победили, например во Владимирской области. Сейчас самое начало всей этой истории.

Под одной крышей

 

Эффективность работы – также приоритетное направление в новой стратегии до 2017 года. Каких показателей вы планируете достичь?

Мы сейчас каждый бизнес-процесс анализируем с точки зрения того, что там можно убрать лишнего. В итоге за счет роста бизнеса, сокращения издержек мы должны выйти на довольно серьезные показатели по рентабельности капитала. Причем в нашем сегменте ориентиры существеннее. Перед банком стоит задача выйти на 15-процентный уровень рентабельности капитала к концу 2016 года. Для сегмента среднего бизнеса этот показатель поднят еще выше – до 20%. Отношение расходов к доходам должно снизиться с нынешних 49 до 42–43% через три года.

«В силу того что мы большой банк, палитру клиентов в регионах понимаем довольно хорошо»

 

За счет чего планируете достичь столь высоких показателей?

Сокращать будем общие издержки, включая фонд оплаты труда, расходы на содержание помещений. Все-все-все. У нас целый ряд офисов с избыточной площадью, которые мы намереваемся закрыть или объединить с дочерними банками. Вполне возможно, что в некоторых регионах ВТБ и ВТБ24 съедутся в одно здание, оставаясь пока двумя юрлицами. При этом у двух банков будут общая инкассация и одно общее денежное хранилище (сейчас у каждого банка – свое). Это довольно удобно, поскольку у ВТБ24 широкая сеть банкоматов, которая будет абсорбировать часть поступающей в ВТБ наличности.

Как видите, наше движение к единому банку не просто на словах, мы уже начинаем конкретные действия.

 

Вы сказали о слиянии отделений ВТБ и ВТБ24. А что будет с Банком Москвы?

Банк Москвы, в общем, сегодня сконцентрирован на трех направлениях. Это тоже средний бизнес, муниципальный бизнес и розница. Наша стратегия предполагает, что на балансе Банка Москвы средний бизнес пока продолжит существовать. Но при этом сеть сокращается. Для того чтобы организовать работу в сегменте среднего бизнеса, мы создаем специальный управляющий комитет, который вместе со мной возглавляет М. Кузовлев. В конце 2014 года комитет определится по планам на следующий год. Процесс оптимизации сети банка и ее постепенного сращивания с ВТБ начнется уже в этом году. Сейчас известно, что Банк Москвы уходит из 14 регионов. Естественно, мы заинтересованы в том, чтобы все клиенты нашего сегмента обслуживались дальше в ВТБ.

Доли ВТБ на рынке среднего бизнеса

© 2014 ВТБ

Издается с 2006 года.

Распространение - во всех регионах, где представлен ВТБ.

Корпоративные СМИ ВТБ

Поиск