Рейтинг@Mail.ru
Курс

Стратегия мышления

Новое время требует новой энергии и решений

Всемирно признанный гуру предпринимательства Генри Минцберг однажды определил стратегию как следование некоей модели поведения. Он же чуть позже спровоцировал дискуссии, заявив, что «стратегия» принадлежит к тем понятиям, в которые очень часто при определении вкладывают один смысл, а при употреблении – другой. Как бы там ни было, большинство бизнесменов считают стратегическое мышление и формирование самой стратегии главной составляющей успеха компании. О тонкостях этого процесса «Энергия успеха» поговорила с бизнес-коучем, доктором экономических наук, профессором Алексеем Ищенко.
Топ-менеджеры группы ВТБ приняли участие
в образовательной программе «Новая энергия лидерства»
Текст Анна Грязева. Фото ВШМ СПбГУ / Христина Рипак

Алексей называет себя глобальным коучем – это значит, что он помогает руководителям разного уровня в любой точке планеты (России, Европе или Китае) как эксперт по лидерству и стратегическому развитию раскрыть свой потенциал, помогая выбирать правильное направление для решения поставленной задачи. Работает он преимущественно с топ-менеджментом. «Допустим, мне сообщают, что совет директоров собирается в Токио – я лечу в Токио, в Нью-Йорке – значит, в Нью-Йорк». Коуч – тот человек, который может помочь руководителю посмотреть на свою компанию и ряд проблемных ситуаций со стороны, извне, чтобы сформировать «цельную картинку» и найти новые точки для роста.

Не так давно Алексей Ищенко принимал участие в качестве преподавателя в одном из модулей образовательной программы для топ-менеджеров группы ВТБ «Новая энергия лидерства». Программа разработана специально для ВТБ Высшей школой менеджмента СПбГУ с целью поддержать стратегические изменения банка в условиях динамично изменяющейся среды и инициатив руководства компании по изменению организационного поведения на всех его уровнях. По словам господина Ищенко, стратегическое мышление – часть системы лидерства. На развитии лидерского потенциала он как раз специализируется, а потенциал этот, по его мнению, есть у всех. Начать мыслить в рамках единой стратегии организации, при этом действуя на своем уровне не механистически («я тут работу работаю»), а стратегически, – это, в том числе, важная задача для развития менеджеров разных уровней внутри компании.

Точка отсчета

В компании обычно задумываются о формулировании стратегии после того, как минует этап стартапа, на котором его лидер руководствуется предпринимательским, а не стратегическим мышлением. «Что сейчас есть в кармане, то и продвигаю», – так его иронически описывает Алексей. В этот период самой острой задачей является выживание и выход на более-менее стабильный уровень существования проекта – тут не до планирования еще на 3–5–10 лет.

Сигналом к тому, что без стратегии уже не обойтись, для зрелой компании может быть изменение конкурентной ситуации не в ее пользу. Клиенты валом начинают уходить к конкуренту, регуляторы вводят новые правила игры, что также меняет расстановку сил на рынке, в центре Москвы падает метеорит и так далее. «Я вдруг понимаю, что старые инструменты не работают, ряд действий, который я планировал реализовать, не приводят к ожидаемым результатам, – объясняет этот момент бизнес-коуч. – В период повышающейся конкуренции мы должны становиться эффективнее и результативнее».

Алексей Ищенко. Профессиональный опыт

• Опыт работы тренером 15 лет.
• Преподаватель программ Executive Education ведущих бизнес школ: Высшая школа менеджмента СПбГУ, Высшая школа менеджмента ГУ-ВШЭ, Академия народного хозяйства, Высшая школа бизнеса МГУ.
• Спикер-мотиватор, выступал на корпоративных мероприятиях: НК «Роснефть», «Связной», UPECO, «Селдико» и другие.
• Бизнес-коуч, индивидуальный и командный коучинг первых лиц крупнейших российских и западных компаний, региональных министров и государственных служащих разного уровня.
• Cтратегический эксперт компаний НК «Роснефть», ЭКЗ «Лебедянский», «Северсталь», «Росно», «Нова-Групп», «ТрансТелеКом» и многих других.
• Руководил бизнес-проектами в различных отраслях (чистый оборот по ним составил порядка $400 млн ежегодно).
• Возглавлял бизнес-проекты в рамках корпораций и холдингов (консультационные проекты объемом порядка $50 млн).
• Вел международные бизнес-проекты (с чистой стоимостью около $35 млн).
• Привлекался в качестве эксперта в различные компании. Результат – пересмотр межправительственных торгово-экономических отношений между Россией и Китаем общим объемом до $1,5 млрд.

 

Новая ступень

В качестве примера того, как старые инструменты начинают вдруг давать сбой, Алексей приводит крайнее проявление авторитарного стиля руководства, когда лидер привык раздавать распоряжения по-армейски («я сказал – надо сделать») и в один прекрасный день осознает, что это больше не действует.

«Стратегическое мышление – это, в том числе, умение убеждать людей, влиять на них и брать на себя ответственность за результат, – говорит Алексей Ищенко. – Если я мыслю стратегически, значит, я прежде всего верю в то, что я делаю, и могу зажечь своей энергией других». Коучинг в данном случае может также стать частью лидерского стиля. Вместо военачальника стоит обратиться в руководителя-наставника, коуч-лидера для своих подчиненных и заменить жесткие приказы эффективным убеждением, стать помощником для них – иногда не только в деловых, но и в жизненных ситуациях.



Формулированию стратегии компании предшествует появление видения у ее первых лиц


Разделяя видение

Формулированию стратегии компании предшествует появление видения у ее первых лиц. «Видение – это картинка во внутреннем канале человека. Это значит, что ты закрываешь глаза и у тебя появляется какой-то образ», – поясняет Алексей. Иными словами – общая проекция будущего организации. Затем разрабатывается стратегия – последовательность действий на определенный период, объединенная единым вектором цели. Но что же происходит после того, как она сформулирована и даже оформлена в виде стройного документа?

Одна из главных ошибок, подчеркивает господин Ищенко, – думать, что официальный, утвержденный в верхах фолиант сам по себе превратится в стратегическое мышление на уровне каждого сотрудника. Та самая «общая картинка» обязательно должна стать «своей» для каждого из людей на местах, и прежде всего для менеджеров всех звеньев.

Компания компании рознь – в формировании стратегии может принимать участие как очень широкий круг лиц, так и чрезвычайно узкий, например только члены совета директоров и несколько сторонних консультантов, это зависит от корпоративной культуры. Но именно от вовлеченности всего персонала (если не в формирование общей политики, так хотя бы в процесс ее внедрения) зависит эффективность мероприятия. «Видение должно быть разделяемо всеми, кто работает в проекте», – подчеркивает Алексей, рисуя на листе бумаге, как одно большое облако видения раскладывается на множество персональных облачков.

А когда заходит речь о стратегическом мышлении руководителей среднего уровня, то часто оказывается, что эту компетенцию у них приходится развивать с нуля. Занятые ежедневной рутинной работой (и выполняющие ее высококлассно), они часто не успевают думать наперед, просчитывать на несколько ходов дальше текущего периода. Очень важно, чтобы каждый из них научился брать на себя ответственность за результаты в рамках своей юрисдикции и имел веру в конечную цель и энергию для ее достижения.

Энергия – кажется, одно из самых важных понятий в философии бизнес-коуча. «Это внутреннее желание вкладывать частицу себя в то будущее, которого еще нет», – дает Ищенко фантастически красивое определение этого понятия.


Коуч – тот человек, который может помочь руководителю посмотреть на свою компанию и ряд проблемных ситуаций со стороны, извне, чтобы сформировать «цельную картинку» и найти новые точки для роста


Корректировка будущего

Если бы не один нюанс, то известную поговорку о смехе богов и человеческих планах можно было бы перенести и на в меру долгосрочное стратегическое планирование. Как мы можем подготовиться к тому, что произойдет через год или два, не говоря уже о десятилетии? Тем более, в современных реалиях, когда перемены часто самого хаотического и непредсказуемого толка становятся нормой?

Ответ на это давно найден теоретиками и практиками стратегии: конечно же, она последовательно, по мере исполнения корректируется в реперных точках. И как подчеркивает Алексей, стратегическую цель стоит формулировать не в терминах «прошедшей войны», то есть минувших успехов и поражений, а в терминах желаемого, идеального результата. И уже промежуточные цели отсчитывать именно от него.

В данном ключе очень важно, чтобы все сотрудники стали соучастниками этого процесса корректировки; взяли на себя ответственность за свою часть работы и начали лидировать каждый на своем месте; чтобы они в обязательном порядке давали оперативную обратную связь о ходе проекта с точки зрения их участков работы. Если это получается, значит, мы добились главного: наше стратегическое мышление распространилось по всем уровням компании и результирующая всех индивидуальных его составляющих работает на нас и наше успешное будущее.


© 2014 ВТБ

Издается с 2006 года.

Распространение - во всех регионах, где представлен ВТБ.

Корпоративные СМИ ВТБ

Поиск