Рейтинг@Mail.ru
Курс

Интегральное исчисление

Банк Москвы перестраивает розницу

Минул год с того момента, как Управляющий комитет группы ВТБ одобрил новую стратегию Банка Москвы. Весь розничный бизнес, согласно этому документу, решено развивать в рамках глобальной бизнес-линии «Розница». Первые, пока еще предварительные, результаты свидетельствуют: подход оказался правильным. Всего за девять месяцев продажи по основным розничным продуктам Банка Москвы выросли в 1,5–2 раза. В планах новой управленческой команды – закрепить и развить этот успех.

Возможно, это прозвучит парадоксально, но Банк Москвы, до того как вошел в группу ВТБ, не считал розницу приоритетным направлением бизнеса. И при этом по количеству розничных точек продаж столичный банк занимал топовые позиции в рейтингах и рэнкингах отечественных кредитных организаций. То есть огромный потенциал разветвленной филиальной сети, охватывавшей более четырех десятков регионов, по сути, использовали вхолостую.

Ситуация поменялась лишь в конце сентября 2011 года, после завершения всех юридических процедур, связанных с консолидацией группой ВТБ 80,57% акций Банка Москвы. А уже в ноябре того же года Управляющий комитет группы ВТБ одобрил новую стратегию Банка Москвы. Одним из ключевых ее элементов стала программа развития розничного бизнеса в рамках действующей в группе глобальной бизнес-линии «Розница».

«Банк будет заниматься самостоятельно розницей, но с использованием наработок ВТБ24, – обрисовал контуры этой программы президент – председатель правления ВТБ Андрей Костин (в интервью газете «Коммерсант» от 04.10.2011). – У него иной сегмент клиентов, чем у ВТБ24, – с меньшими доходами, плюс коммунальные платежи, социальные карты и т.п. Мы не хотим это ограничивать».


Президент – председатель правления Банка Москвы Михаил Кузовлев: рост кредитного портфеля на 40% – это амбициозная задача, но вполне решаемая


Развивать розничный бизнес Банка Москвы пригласили новую команду во главе с 31-летним выходцем из ВТБ Владимиром Верхошинским. За его плечами почти три года работы в качестве вице-президента, начальника управления корпоративного развития и стратегии ОАО Банк ВТБ, ответственный пост в инвестиционном фонде VR Capital, интенсивная работа в консалтинговой компании McKinsey, а также степени MBA и Public Management Program Стэнфордского университета. А главное – умение любую проблему рассматривать системно, комплексно, в ретроспективе и перспективе.

Новая команда энергично взялась за дело по нескольким направлениям сразу.

Во-первых, уже происходят внешне незаметные, но очень важные изменения организационного характера. В короткие сроки выстроена новая оргструктура розничного бизнеса. Разработана стратегия развития розничной сети на период до 2014 года. Проведен аудит точек продаж, по результатам которого на треть обновлен состав руководителей филиалов. Как в головную организацию, так и в региональные точки пришли работать энергичные и креативные профессионалы. Все это повышает эффективность управления розницей.

Во-вторых, произошли серьезные изменения в системе мотивации и оплаты труда работников. Основная цель – ориентировать весь персонал на достижение конкретных результатов работы, конкретных финансовых показателей.

В офисах Банка Москвы можно оформить
ипотеку ВТБ 24 или страховой полис ВТБ Страхование   

В-третьих, ведется кропотливая работа по развитию филиальной сети. В частности, переформатируются точки продаж, внедряются новые стандарты качества обслуживания клиентов. В банке отмечают, что позитивный эффект от этих нововведений уже заметен: показатели продаж кредитных продуктов растут, депозитная база тоже увеличивается.

Наряду с этим основательной модернизации подвергли продуктовый ряд. В сжатые сроки повысили конкурентоспособность линейки розничных продуктов, упростили процедуры выдачи кредитных карт и кредитов наличными, оптимизировали продуктовые предложения для сотрудников компаний – клиентов Банка Москвы. Дополнительно запустили новые дистанционные сервисы: теперь можно оформить заявку на открытие вклада через интернет-сайт банка. 

Наконец, запущен главный проект года в рознице Банка Москвы – внедрение новой модели продаж. Она основывается на самых передовых наработках ВТБ24 за пять лет энергичного роста. Именно они позволили в короткие сроки завоевать прочные позиции на российском рынке банковского ритейла. Работа по их инкорпорации проходит при экспертной поддержке топ-менеджеров «двадцатьчетверки». В Банке Москвы рассчитывают, что помощь коллег позволит сэкономить немало времени и даст возможность так же стремительно нарастить объемы бизнеса.

«Сейчас мы проводим несколько «пилотов», в том числе по новой системе продаж, – отметил президент – председатель правления Банка Москвы Михаил Кузовлев (в интервью «РБК daily» от 25.05.2012). – Там уже видны результаты: сотрудники перевыполняют план то на 120%, то на 150%. Мы считаем, что за счет экспорта технологий продаж из ВТБ24 мы быстро поднимем эффективность. Поэтому рост кредитного портфеля на 40% – это, может быть, и амбициозная задача, но вполне решаемая».

Банк Москвы запустил главный проект года – внедрение новой модели продаж. Она основывается на самых передовых наработках ВТБ24 за пять лет энергичного роста


К настоящему времени, по оценкам руководства Банка Москвы, новая модель продаж тиражирована практически на всю филиальную сеть в Москве и регионах. В остальных офисах ее внедрение идет полным ходом. Позитивные результаты налицо. Так, продажи кредитных продуктов за январь – сентябрь текущего года оказались вдвое выше, чем за весь прошлый год. Объем привлеченных депозитов достиг исторического рекорда и, по данным на 1 декабря 2012 года, составляет уже 180 млрд руб.

Но синергический эффект от интеграции Банка Москвы в группу ВТБ не сводится лишь к «импорту» и адаптации наиболее успешных бизнес-практик ВТБ24. Он предполагает в первую очередь создание дополнительных преимуществ для всех розничных клиентов группы. С этой целью в Банке Москвы внедряют систему перекрестных продаж банковских и финансовых продуктов. Уже сейчас в его офисах можно оформить ипотеку ВТБ24 или страховой полис ВТБ Страхование, приобрести паи ПИФов, управляемых ВТБ Капитал Управление активами, и структурные продукты ВТБ Капитал.

Судя по различным социологическим исследованиям, наших клиентов такой вектор интеграции Банка Москвы вполне устраивает, отмечают в кредитной организации. В частности, по результатам недавно проведенного масштабного интернет-опроса лояльность клиентов растет, их удовлетворенность банком превышает 9 баллов по 10-балльной шкале.

Говоря о переменах, которые принесла интеграция Банка Москвы в группу ВТБ, было бы несправедливо обойти вниманием еще одну тему. Как сами сотрудники столичной кредитной организации воспринимают происходящие перемены? Как им работается в условиях, когда требования к результативности и качеству работы серьезно возросли?

«У наших сотрудников появился настоящий задор, – с воодушевлением отмечает член правления Банка Москвы Владимир Верхошинский. – Они вдохнули свободу, почувствовали уважение, поняли, что дело получается, а им за это прилично платят, да еще и хвалят. И бизнес пошел сам собой, просто из-за того, что людям дали возможность реализовать накопившуюся энергию – и за это получить и деньги, и признание, и уважение».
За текущий и предстоящий годы розничный бизнес Банка Москвы должен вырасти более чем вдвое. Никто в группе ВТБ не сомневается: эта цель вполне достижима.


Бесстрашный энтузиазм

Владимир Верхошинский, член правления ОАО «Банк Москвы»: «Если команду формируешь из единомышленников, все словно само собой работает»


 

На какие количественные показатели по розничному бизнесу за текущий год и в ближайшей перспективе вы ориентируетесь?

На начало этого года наш розничный портфель насчитывал 71 млрд руб., из них 11 млрд – старый, «мертвый» портфель. В конце года вырастем до 100–103 млрд руб. Если считать с апреля, когда закончили формирование команды и завершили ряд чисто технических мероприятий, наш портфель вырос в 1,5 раза в первый же год старта. На следующий год группа ВТБ поставила похожие ориентиры – снова вырасти в 1,5 раза. И я думаю, что еще через год – опять в 1,5 раза. Когда ты за два года в два раза вырастаешь – это, конечно, быстро. И трудно.

 

То есть портфель достигнет 200–220 млрд руб.?

Думаю, да. При этом у нас нет цели, да и возможности стать размером с ВТБ24. Наша задача вместе с ВТБ24 – отбить долю рынка у конкурентов, у Сбербанка. 

 

На какую цифру по доле рынка собираетесь выйти?

Сейчас обсуждается 18–19% – это для всей группы ВТБ, с учетом ТКБ, Банка Москвы и «Лето Банка».

 

Почему в ходе разработки стратегии Банка Москвы было решено отказаться от такого емкого и быстрорастущего сегмента, как ипотека?

У Банка Москвы ипотека была экзотической – в японских иенах, швейцарских франках. Это наглядный пример неумной политики прежнего руководства. Людям с невысоким доходом банк продавал ипотеку в иенах и франках, но ничего не разъяснял про валютные риски. И когда в 2008 году курс валют подрос, люди оказались просто не в состоянии платить. К 2011 году, по сути, ипотеки у Банка Москвы не было. И мы решили, что развивать ее с нуля не имеет смысла.

Но мы полностью наладили процесс, и сегодня в наших отделениях клиентам продаем всю продуктовую линейку ипотеки ВТБ24. У этого банка одни из лучших ипотечных продуктов на рынке. Мы думали, может быть, кто-то откажется покупать через отделение Банка Москвы кредиты ВТБ24. Но нет, все довольны.

 

Какие еще продукты Банк Москвы «позаимствовал» у ВТБ24?

Да практически всю «линейку». Дело в том, что при прежнем руководстве розница развивалась сумбурно. Полгода-год продвигали продукт, потом еще полгода закрывали – дескать, не пошло. В итоге Банк Москвы занялся розницей всерьез и надолго только сейчас, после вхождения в группу ВТБ.

Возьмем, к примеру, потребкредит. Его как продукт «пощупать» сложно, потому что внешне он у банков примерно одинаковый. Вся разница в том, как именно организован кредитный процесс. ВТБ24 дал нам всю кредитную экспертизу, формы, отчеты, механизмы принятия решения – и получился совершенно новый продукт. Снаружи точно такой как был – по срокам, деньгам, процентам. А внутри – абсолютно другой. 

Или вот совсем скоро мы начнем предлагать пакетный продукт для VIP-клиентов. У ВТБ24 он называется «Привилегия», у нас он будет называться Pt (Platinum). Запустили в декабре.

 

Как вам удается все с такой скоростью реализовывать и внедрять?

Мне рассказывали историю, которая случилась с А.Л. Костиным в начале его работы в ВТБ. Привели к нему какого-то очень известного банковского консультанта, эдакого экономического гуру. Андрей Леонидович смотрит на него и говорит:
– Вы гуру? 
– Да, я гуру. 
– У меня есть к вам вопрос: как мне сделать из ВТБ лучший банк в стране? 
– Это очень просто. Нанимайте хороших людей, увольняйте плохих. Hire good people, fire bad people. 
Словом, если команду формируешь из единомышленников, людей сильных, амбициозных, даешь им и рост, и задачи, и перспективы, все словно само собой работает.

 

То есть кадры решают все?

Абсолютно, как бы старо это ни звучало. Даже Михаил Михайлович Задорнов, когда я только пришел в Банк Москвы, каждую нашу встречу начинал не с бизнес-вопросов продаж или продуктов, а с вопросов о команде, о людях.

 

И вы людей не контролируете?

Есть два уровня контроля. Контроль непосредственно команды и контроль происходящего. С первым все понятно, а насчет второго…

Я очень плотно интересуюсь всем, что реально происходит в отделениях. Прилетел как-то на свадьбу к другу в Петербург, иду с женой по Невскому проспекту в свитерочке, кедах-джинсах… Захожу в местное отделение Банка Москвы. Сперва клиентом притворяюсь, вопросы задаю. Сначала на меня смотрят недоуменно, потом понимают, в чем дело. Тут я и говорю: передайте своему начальству, мол, приезжало руководство из Москвы, было довольно. Или недовольно. А сеть очень быстро разносит все это.

 

Это ваше «ноу-хау»?

Так делают многие руководители в нашей команде. Михаил Валерьевич Кузовлев тоже. Был почти анекдот, когда в Калуге президент банка не сказал, кто он, и попросил кредит, а ему отказали. По инструкции, тогда кредиты не выдавали не прописанным в регионе или тем, кто не работает в компании‑клиенте банка по зарплатному проекту. При этом сотрудник узнал в лицо большого руководителя, но постеснялся уточнить у него этот момент. В общем, получилось довольно комично. 

Кстати, такой mystery shopping Кузовлев регулярно проводит. А иногда просто заходит в отделение и говорит: «Здравствуйте, я президент – председатель правления Банка Москвы. Расскажите: как вы тут живете?» 

 

А как мотивируете команду «на подвиги»?

В отличие от прежних времен у пер­сонала появилось уважение к руководству. Мотивируют вовсе не трясущиеся поджилки и не страх за свою собственную карьеру... Ведь раньше как было? Бородин шел по коридору – сотрудники либо прятались, либо охрана заставляла поворачиваться к стене. Откуда взяться уважению? 

Сейчас, когда Кузовлев стучится в кабинет к подчиненным и спрашивает, как дела, команда по-другому относится и к руководству, и к задачам. Сегодня видишь: люди реально заряжены на результат и мотивированы без лишнего контроля и страха. 

© 2014 ВТБ

Издается с 2006 года.

Распространение - во всех регионах, где представлен ВТБ.

Корпоративные СМИ ВТБ

Поиск