Рейтинг@Mail.ru Сайт ВТБ В начало
 
  В номере

№ 3 (32) 2011

| Корпоративные СМИ ВТБ


Мировой бизнес!

Рецепт от кризиса: российским банкам прописаны слияния

Поймать в Москве руководителя департамента дочерних банков Ольгу Дергунову для обстоятельного разговора о заграндочках ВТБ просто невозможно: график деловых встреч топ-менеджера расписан на месяц вперед. Единственный шанс услышать из первых уст о новой стратегии развития подразделения – отправиться за Ольгой Константиновной практически «на край света», на кипрское выездное совещание представителей загранбанков. Две четверти часа на интервью «Энергии успеха» были выкроены в перерывах между сессиями и деловыми играми, а сама беседа напоминала скорее рабочее совещание, чем классическое статусное интервью. Параллельно руководитель продолжала общаться с коллегами, то и дело подходившими проконсультироваться по различным вопросам.

Ольга Константиновна, прежде всего хотелось бы уточнить зону вашей ответ­ственности, масштаб нахо­дяще­гося в вашем ведении «хозяйства»…

Я курирую деятельность банков, работающих за границей под брендом ВТБ. Сегодня наша группа единственная в Российской Федерации имеет реальное международное присутствие в 19 странах. Филиалы ВТБ расположены от Анголы до Китая, в Армении, Грузии, Азербайджане, Белоруссии, в странах СНГ и Европы, Сингапуре и Гонконге. Нет другого банка, который «светится на карте» таким количеством точек.Но управление столь разветвленной сетью – архисложная задача. 19 стран присутствия – это 19 различающихся между собой надзорных требований регуляторов; 19 вариантов развития бизнеса, учитывающих широкий спектр вопросов – от положения конкретной «дочки» на финансовом рынке страны присутствия до глубины масштабов двусторонних торгово-экономических и инвестиционно-финансовых связей.

Понятно, что на этапе становления заграничной сети ВТБ (а это 2002–2007 годы) мы были максимально лояльны к индивидуальным стратегиям развития «дочек». Головной банк исповедовал в отношении них принцип «что вырастет, то вырастет, надо только окучивать да поливать».

Потрясающий по эффективности

«За последнее время ВТБ вырастил потрясающий по эффективности розничный и инвестиционный бизнес, – подтверждает Владимир Верхошинский. – Головной организации есть что передать дочерним банкам, чтобы вместе работать более эффективно и зарабатывать в итоге больше прибыли».

В какой момент этот подход перестал работать?

Разразившийся в 2008 году финансовый кризис в корне изменил ситуацию. Перед группой встала задача – кардинальное повышение эффективности бизнеса по всем направлениям. Применительно к нашей загрансети это означает следующее: необходимо сформировать универсальный подход, который при всех различиях между кредитными организациями и уникальности отдельных территорий позволит группе сократить издержки. Они нередко возникали из-за того, что не все знают, как надо правильно работать.

Поэтому в рамках новой стратегии группы перед загрансетью поставлена непростая цель – за три года в полтора раза увеличить их вклад в доходы группы. Если на сегодняшний день этот показатель составляет 10%, то к 2013 году он достигнет 15–16%.

Однако первоочередная задача – изменение модели управления. Об этом расскажет наш главный стратег Владимир Верхошинский (вице-президент - начальник управления корпоративного развития и стратегии ОАО Банк ВТБ. – Ред.).

Мыслить глобально

Владимир Верхошинский: «ВТБ перестал быть российской группой и становится по-настоящему глобальным банком»

Владимир Вячеславович, каких основных целей планируете достичь?

Зарубежная сеть уже сейчас растет быстрее остального бизнеса, поэтому поставленный целевой показатель в 15–16% доходов группы в 2013 году считаем вполне достижимым.

Сейчас мы работаем над созданием системы «обкатанного» механизма работы на всех рынках присутствия, который сможет поддерживать динамичное развитие группы за рубежом.

В чем суть концепции реформирования загрансети?

В апреле этого года собиралась стратегическая сессия руководства группы, на которой был рассмотрен опыт ведущих международных банковских холдингов. Смотрели, как они строят работу на разных рынках. Учились мыслить более масштабными категориями. И сейчас этот проект подошел к тому, что мы разрабатываем для ВТБ оптимальную структуру группы. По сути, ВТБ перестал быть российской группой и становится по-настоящему глобальным банком.

Функциональные координаторы

Ольга Константиновна, как полагаете, выиграют ли клиенты от происходящих изменений?

Безусловно. ВТБ сможет обслуживать их более комплексно. Уже сейчас есть механизмы взаимодействия внутри группы, однако пока они не совершенны. Мы постараемся их отточить до международных стандартов так, что все будет делаться эффективно, с максимальной широтой предложений и выгодой для клиента.

Единый центр ответственности

«Отличие от полной централизации управления бизнесом состоит в том, что в рамках внедряемой модели работа может вестись где угодно, – отмечает Владимир Верхошинский. – Глобальная бизнес-линия – это единый центр ответственности за весь корпоративно-инвестиционный бизнес во всех странах присутствия. Получается, что полная централизация – это следующий уровень, который на нынешнем этапе нам пока не нужен».

Какие новые подходы собираетесь использовать в работе?

Давайте обратимся к опыту банка ВТБ24 в сфере розницы и компании ВТБ Капитал в сфере инвестиционного бизнеса. Им отведена роль своего рода «функциональных координаторов» процесса. К примеру, есть ряд стандартных подходов, которые применяет в работе розничная «дочка» ВТБ. Эти принципы отрабатывались годами, и сейчас мы видим позитивные результаты деятельности.

Поведение клиентов подчиняется универсальным закономерностям по всему миру, поэтому нет нужды заново придумывать, как запускать розницу в одной из стран СНГ или в Европе. Надо отбирать лучшие практики, смотреть, в какой степени они без адаптации готовы к внедрению на данной территории. А дальше принимать решение: какие продукты внедрять, в какой последовательности, какие изменения вносить и сколько это будет стоить. В конечном итоге именно головное продуктовое подразделение, то есть в данном случае ВТБ24, определяет методологию и практику их применения. То же самое можно сказать об инвестиционном бизнесе, поскольку у нас есть успешный опыт работы с инвестиционно-банковскими продуктами.

Прямая речь


   


Ирина Кулигина, руководитель корпоративного блока ВТБ в Шанхае:

За три года нашего существования в Китае мы видим, как все большее количество наших клиентов приходит в эту страну, и понимаем: тот факт, что мы пришли раньше, сыграл очень позитивную роль. Мы уже готовы их обслуживать, причем достаточно качественно, предоставляя основные продукты для корпоративных клиентов и являя собой хорошую альтернативу предложениям в местных банках.





   

   

Динара Калышева, начальник управления рисковбанк ВТБ (Казахстан):

В период кризиса многие банки перестали финансировать беззалоговые кредиты либо сильно увеличили ставку. Мы разработали очень конкурентный продукт, уникальный по сумме кредита и срокам. И это предложение подстегнуло рынок: не только клиенты обратили на нас внимание, но и многие конкуренты взяли этот опыт на вооружение.






   

   
Юрий Яковлев, и.о. управляющего филиалом ВТБ в Нью-Дели (Индия):

Мы пришли в Индию всерьез и надолго. Это непростая страна, c огромным потенциалом развития, поэтому нам предстоит серьезная и кропотливая работа. Специфика Индии – широкое распространение банковских гарантий, практически ни одна сделка не делается без предоставления банковских гарантий. И эта ниша для нас очень важна.




Распределение полномочий

Ольга Константиновна, насколько самостоятельными в принятии решений станут дочерние банки?

На сегодняшний день есть две основные модели управления территориями. Одна из них предполагает централизацию продуктовой вертикали в головном офисе. В этом случае баланс регионального банка до определенной степени не важен, так как продуктовая вертикаль внутри банковской группы работает как «отраслевое министерство». Побочный эффект подобной практики – более низкая инициатива на местах.

Второй подход предполагает создание «промежуточной штаб-квартиры», то есть, по сути, международной команды по продаже банковских продуктов (International Sales Team). И те территории, которые требуют развития, помощи, адаптации предлагаемых программ и продуктов, взаимодействуют именно с этим «офисом». А метрополия, то есть основной банк группы, фокусируется уже на управлении продуктовыми вертикалями. В итоге «промежуточная штаб-квартира» работает в течение переходного периода развития дочек, до того момента, когда дочерний банк «дорастет» до первой модели. Мне кажется, что вторая стратегия – более щадящая, позволяющая локальным банкам поступательно развиваться.

Роль «промежуточной штаб-квартиры» ВТБ отведена департаменту дочерних банков?

Фактически да. Департамент включает в себя три основных подразделения. Первое помогает «дочкам» в обеспечении доходов, второе – контролирует издержки, третье осуществляет взаимодействие с функциональными координаторами. Важно, что мы четко разделили эти три группы задач.

Какие решения будут приниматься непосредственно в Москве?

Наша задача – установить оптимальную пропорцию между централизацией отдельных функций и полномочиями, которые передаются «дочке» в зависимости от ее экономической зрелости.

Кто и как определяет степень централизации?

Задача московского офиса – разрабатывать методологию, оттачивать модель обслуживания клиентов, которая в дальнейшем может применяться в зависимости от особенностей конкретной территории. И эта модель обслуживания должна быть универсальной. Возьмем, к примеру, средний бизнес. По данным наших «дочек» в странах СНГ, этот сегмент может приносить от 20 до 60% доходов банка. Однако каждый из банков по-своему определяет, что такое «средний бизнес», сколько клиентов должно приходиться на одного клиентского менеджера, как обслуживать клиента, каким должен быть уровень риска и так далее. Унифицировав подходы по всем ключевым вопросам, мы позволим дочерним банкам не тратить время на описание своей уникальной ситуации. Они смогут воспользоваться опытом, который уже наработан в группе, тем более что средним бизнесом банк активно занимается, как минимум, последние пять лет.

Прямая речь

Александр Яшник, старший вице-президент, начальник управления развития и координации корпоративного бизнеса дочерних банков ОАО «Банк ВТБ»:
Европейский субхолдинг ВТБ (ЕСХ) является единственным банком российского происхождения, который может работать как западный финансовый институт и предлагать российским клиентам западные продукты. ЕСХ работает в соответствии с английским правом, что позволяет избегать некоторых ограничений, присущих российскому законодательству. Благодаря этому мы можем идти вслед за интересами клиентов, например финансировать холдинги или трейдинговые компании, все штаб-квартиры которых базируются за рубежом. С российского баланса мы до них добраться не могли. Таким образом, мы предлагаем нашим клиентам такой продуктовый ряд, которого нет ни у одного российского банка.
Кроме того, ВТБ стал единственным российским банком во Франции и Германии, вышедшим на розничный рынок. В рамках проекта VTB Direct мы предлагаем инновационный продукт – электронные сберегательные депозитные счета. Данный проект основан на принципе обслуживания клиентов через Интернет. Во Франции VTB Direct стартовал чуть менее года назад, в Германии – около полугода назад. И на текущий момент данной услугой во Франции воспользовалось уже порядка 2000 клиентов, а в Германии – более 1000. Объем привлеченных депозитов в этих странах на сегодняшний день составляет более 110 млн евро и 32,5 млн евро соответственно, то есть услуга оказалась невероятно востребованной, что, безусловно, является неким доказательством доверия к российскому банку со стороны европейского сообщества.

Здоровая конкуренция

Ольга Дергунова: «Заседания показали: нам есть что сказать друг другу и чему поучиться»

Стратегия предполагает синергию между отдельными территориями?

Да, конечно. Многие наши клиенты, как и банк ВТБ, территориально распределены. Например, мы обслуживаем крупную промышленную корпорацию со штаб-квартирой в Казахстане, которая активно ведет бизнес с Китаем, при этом часть своей продукции экспортирует через Беларусь. Другой российский холдинг разместил производственные мощности в Армении и Румынии, а операции проводит через Кипр. Такое встречается постоянно и приводит к «внутренней синдикации» дочерних банков.

Кроме того, синергия необходима и потому, что далеко не всем банкам группы хватает капитала для совершения крупной сделки.

Возможна ли ситуация, когда дочерние структуры ВТБ окажутся конкурентами?

Острой конкуренции я не ожидаю, напротив, мы стремимся к тому, чтобы продукты дочерних банков дополняли друг друга. Например, сильная сторона Европейской субгруппы – предпроектное финансирование, его никто больше среди банков ВТБ не делает. А банк РКБ специализируется на обслуживании состоятельных клиентов.

Для группы ВТБ более актуальна другая проблема – распределение результатов совместных сделок между «дочками» и головным банком. Поясню: нередко на территории «дочек» находятся штаб-квартиры клиентов головного офиса. В большинстве таких случаев мы обязаны следовать за моделью управления, принятой у корпорации-клиента. Скажем, если у клиента централизованный подход и у его дочерних компаний за рубежом нет полномочий по привлечению заемного капитала, то, как бы ни старались, мы не сможем изменить эту практику. Другой вопрос, что мы обязаны об этом знать и вовремя предупреждать дочерние банки, что данный объект, данный актив будет работать с головной организацией. Вместе с тем участие дочернего банка в трансграничной сделке должно учитываться в его бизнес-плане, а также в отчетности о доходах и расходах. Сейчас лучшие умы финансового департамента брошены на то, чтобы у нас появились эффективная информационная система и объективные способы оценки результатов. Мы планируем внедрить ее уже в 2012 году.

Синергия успеха

Владимир Вячеславович, можно ли какой-то из реали­зуемых проектов в рамках стратегии назвать ключевым?

Наша задача сложна как раз тем, что нет какого-то одного пункта, выполнение которого позволит реализовать стратегию. Это кропотливый труд по построению транзакционного банка, повышению внутренней эффективности, развитию инвестиционного и корпоративного банка, а также розничного бизнеса и загрансети. Шаг за шагом, проект за проектом. Прошедший год показал, что многое удалось реализовать, но последующие шаги будут не менее напряженными.

Дефицитная валюта

В течение всего 2009 и в начале 2010 года Ангола переживала жесткий валютный кризис. Экономический спад вызвал девальвацию курса национальной валюты – кванзы и существенный отток капиталов из страны. Валютные резервы страны сократились почти на 50%. В стране, внутреннее потребление которой на 90% формируется за счет импорта, начался валютный голод. Задержки платежей со стороны коммерческих банков по клиентским платежам достигали 90–120 дней. Однако именно в этой ситуации ангольское подразделение ВТБ смогло предложить рынку нужную услугу. Благодаря своевременному вливанию в капитал со стороны акционеров у банка появилось конкурентное преимущество – та самая дефицитная валюта. «$8 млн – цифра небольшая, но этих денег нам в тот момент хватило, чтобы поддержать свою ликвидность и привлечь клиентов, – говорит председатель административного совета Banco VTB Africa S.A. (ВТБ Африка) Игорь Скворцов. – В тяжелый период мы смогли обеспечить быстрое прохождение платежей по импорту, и это помогло нам заработать репутацию и привлечь на обслуживание торговые компании».

Ольга Константиновна, состоявшееся на Кипре выездное совещание представителей загранбанков приблизило вас к реализации поставленных целей?

Безусловно. Это тоже один небольшой, но очень важный шаг на долгом пути. Заседания показали: нам есть что сказать друг другу и чему поучиться. А главное – есть к чему стремиться. Дорогу осилит идущий.

А вот как скоро нам удастся достичь поставленной цели, зависит от каждого из тех, кто участвует в этом процессе.



21 октября 2016

ВТБ снижает ставки по ипотечным кредитам

20 октября 2016

ВТБ снижает ставки по кредитам для компаний малого и среднего бизнеса в рамках программы Корпорации МСП