Рейтинг@Mail.ru Сайт ВТБ В начало
 
  В номере

№ 4 (28) 2010

| Корпоративные СМИ ВТБ


Стратегия

Дорога к 15

«За три года мы создадим бизнес принципиально иного масштаба и эффективности»

БАНК ВТБ ПРИСТУПИЛ К РЕАЛИЗАЦИИ НОВОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НА 2010–2013 ГОДЫ. В ПРЕДСТОЯЩИЕ ТРИ ГОДА СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПРИОРИТЕТОМ БАНКА СТАНЕТ УДВОЕНИЕ РЫНОЧНОЙ КАПИТАЛИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ И УВЕЛИЧЕНИЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ВСЕХ КЛЮЧЕВЫХ НАПРАВЛЕНИЙ БИЗНЕСА. КАК И ПРЕДЫДУЩАЯ, НОВАЯ СТРАТЕГИЯ БУДЕТ НАЦЕЛЕНА НА РОСТ. НО В НЕЙ ПРЕДУСМОТРЕН КАЧЕСТВЕННО ИНОЙ РОСТ, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НЕ НА РАСШИРЕНИЕ ДОЛЕЙ В ПРИОРИТЕТНЫХ СЕГМЕНТАХ БАНКОВСКОГО РЫНКА, А НА ПОВЫШЕНИЕ РЫНОЧНОЙ КАПИТАЛИЗАЦИИ. О ПРИОРИТЕТАХ И ЦЕЛЯХ НОВОЙ СТРАТЕГИИ РАССКАЗЫВАЕТ ПРЕЗИДЕНТ – ПРЕДСЕДАТЕЛЬ ПРАВЛЕНИЯ ВТБ АНДРЕЙ КОСТИН.ТЕКСТ ВЛАДА ГОРБУНОВА

Андрей Леонидович, с чем связано принятие группой ВТБ новой стратегии развития? Это оперативная реакция на уроки кризиса или формальный шаг, обусловленный тем, что срок действия предыдущего стратегического документа истек?

Новая стратегия – это новый значимый этап развития банка. Ее создание продиктовано в первую очередь изменениями, которые произошли на банковском рынке России. Когда он рос на 30–40% в год, было целесообразно использовать этот рост по максимуму, чтобы добиться значительного усиления рыночных позиций. Поэтому в основу предыдущей стратегии мы заложили агрессивный рост, поставив себе цель вдвое опережать рынок. В результате сейчас мы занимаем верхние позиции в ключевых рыночных сегментах: 31% – в корпоративном бизнесе, 10% – в рознице. У нас ряд преимуществ в инвестбизнесе, которых не имеет ни один российский банк.
Сейчас, по всем прогнозам, докризисных темпов роста уже не будет. По данным ЦБ РФ, на 1 января 2010 года, активы банковского сектора России превысили 75% ВВП – это достаточно высокий показатель для развивающихся экономик. В дальнейшем отечественный рынок банковских услуг будет расти на 10, может быть, на 20% в год. В этой ситуации фокус бизнеса, естественно, смещается с рыночной доли на показатели рентабельности. Именно они положены в основу новой стратегии ВТБ.

С какими результатами подошел ВТБ к новой стратегии? Какие планы 2007–2009 годов удалось выполнить?

В целом мы реализовали основную часть наших планов. В предыдущей стратегии мы ставили задачу к 2010 году превратить ВТБ в универсальный банк, с мощной розничной сетью, с инвестиционным банковским бизнесом. И помимо этого создать международную сеть. Такую программу мы предложили накануне IPO будущим акционерам банка.
Сегодня она в основном выполнена. Мы значительно расширили зарубежное представительство: теперь у нас свыше 20 банков и финансовых компаний в 19 странах мира. Сформировали крупную региональную сеть в России, вторую по размерам после Сбербанка. При этом розничный кредитный портфель и объем привлечения средств населения выросли в три с половиной раза. Наконец, мы запустили инвестиционный бизнес – ВТБ Капитал, который по основным видам продуктов уже получил признание как инвестбанк номер один в России. В итоге мы построили мощный международный бренд, и в нынешнем году группа ВТБ впервые в своей истории ворвалась в число 500 крупнейших компаний мира по рыночной капитализации. В этом рейтинге, составляемом Financial Times, мы заняли сразу 263-ю строчку.
Выполнив предыдущую трехлетку по направлениям роста, по количественным показателям, мы в некоторых случаях даже перевыполнили план. К примеру, достигнутый размер активов оказался выше прогнозируемого на 4%, объем кредитного портфеля – на 3%. Доля группы ВТБ в активах банковской системы РФ выросла, как мы и рассчитывали, в полтора раза – с 8 до 12%. Я считаю это довольно точным попаданием в цель, если говорить о планировании на трехлетний срок. Это позволяет мне надеяться, что наш прогноз на следующие три года будет столь же точным.

Если не секрет, как разрабатывалась новая стратегия развития ВТБ до 2013 года?

Мы буквально выстрадали ее. Плотная работа над новой стратегией шла на протяжении нескольких месяцев. Все от начала до конца делали сами, без привлечения внешних консультантов. На завершающем этапе пришлось жертвовать выходными. Четыре субботы мы проводили стратегические сессии по ключевым направлениям, где выверяли все наиболее значимые положения документа.
Новая стратегия получилась тщательно спланированной, комплексной, системной. Все поставленные в ней цели опираются на детальный анализ ситуации в банковской сфере и положения группы на основных рынках.

Стратегия названа «Дорога к 15». С чем связано смещение приоритетов в развитии ВТБ с роста бизнеса на рост рыночной капитализации?

Дело в том, что, быстро развиваясь в количественных показателях, некоторые качественные показатели мы отодвинули на второй план. В частности, возврат на капитал сегодня не соответствует тем задачам, которые перед нами стоят. Структура доходов, прежде всего в корпоративном бизнесе, не вполне эффективна: основной доход – процентный, доля комиссий низкая. Показатели кросс-продаж нас также не устраивают.
Поэтому на новую трехлетку мы фокусируемся на качественном росте. Хотя мы планируем по-прежнему расти быстрее рынка, это уже не будет рост любой ценой. В его фокусе будут качественные показатели – прибыльность, уровень маржи и в конечном счете ROE (возврат на капитал). Мы планируем обеспечить ROE в целом по группе не менее 15%, а также повысить устойчивость наших финансовых результатов.
Мы уверены, что прогресс по этим направлениям не будет проигнорирован фондовым рынком и курс акций ВТБ вырастет. При достижении запланированных показателей по прибыли, активам и рентабельности котировки могут достичь 15 копеек за акцию или выше. При условии, что рыночная ситуация кардинально не ухудшится. К сожалению, сегодня уровень безработицы в США или оценка инвесторами пакета финансовой помощи Греции со стороны Евросоюза сильнее влияют на акции банка, чем результаты его деятельности.

Ключом к росту акционерной стоимости ВТБ названо повышение рентабельности до 15%. Какие средства для достижения этой цели будут использованы?

Наша нацеленность на капитализацию означает, что особый упор мы будем делать на рост прибыльности всех операций. По сравнению с планом на текущий год (50–60 млрд руб.) к 2013-му чистая прибыль группы ВТБ должна возрасти в два-два с половиной раза – до 120–140 млрд руб.
Этого результата мы планируем достичь несколькими способами. Во-первых, будем увеличивать в доходах группы удельный вес высокомаржинального бизнеса, в частности розничного и инвестиционного. К 2013 году их доля в чистой прибыли вырас­тет до 20–25% и 15–25% соответственно.
Во-вторых, мы будем наращивать рентабельность корпоративного бизнеса. В том числе за счет реализации большего количества продуктов через механизмы кросс-продаж, а также путем расширения операций с клиентами из регионов и из среднего бизнеса.
В-третьих, мы существенно изменим структуру доходов, а также будем проводить политику сдерживания расходов. В стратегии заложен рост доли чистого комиссионного дохода в совокупных доходах группы до 16–20%. Кроме того, в ближайшие три года динамика операционных расходов будет отставать от темпов роста выручки, и к 2013 году их отношение к совокупному доходу снизится до менее 40%.

Корпоративный бизнес исторически был приоритетным для ВТБ. С чем связано планируемое новой стратегией существенное снижение его доли в доходах группы?

Ожидаемое сокращение доли корпоративного бизнеса к 2013 году до 50–55% с 64% в 2009 году произойдет в первую очередь вследствие быстрого роста розницы и инвестиционно-банковских услуг. Но планируемое изменение структуры доходной базы банка не означает свертывания корпоративного бизнеса. Это направление остается для нас ключевым. Мы считаем повышение эффективности корпоративного бизнеса основным средством достижения целевых показателей возврата на капитал и рыночной капитализации. С этой целью мы начали серьезно менять его структуру и некоторые базовые концепции.
В текущем году мы пошли по линии слияния корпоративного и инвестиционного бизнеса, возложив на инвестбанк ответственность за отношения с сотней крупнейших клиентов. Я полагаю, что такой симбиоз отвечает их интересам. ВТБ является единственным российским банком, который может предоставить не только значительные по объемам кредиты, но и высококачественные инвестиционно-банковские продукты, такие как IPO и еврооблигации. В них заинтересованы ведущие предприятия из различных отраслей, в том числе из нефтяной, газовой, нефтехимической промышленности.
Внимание же корпоративных блоков банка ВТБ будет в большей степени, чем раньше, сконцентрировано на клиентах из среднего бизнеса. Этот сегмент является более маржинальным и более технологичным с точки зрения продаж, чем крупнейшие компании. Наряду с этим мы будем повышать в доходах удельный вес регионального бизнеса, опираясь на созданную в последние пять-семь лет широкую филиальную сеть. Сейчас мы работаем более чем в 60 субъектах федерации, тогда как пять лет назад присутствовали всего в 10. В стратегии мы поставили цель добиться в регионах присутствия ВТБ доли рынка по корпоративным продуктам не менее 5–6%.
И в третью, но не в последнюю, очередь меняется наша концепция корпоративного банкинга. Мы нацелены на превращение ВТБ из «банка уникальных сделок» в транзакционный банк.

В чем состоит идея развития ВТБ как транзакционного банка для корпоративных клиентов?

Внедрение концепции транзакционного банка – одно из самых серьезных новшеств в нашей системе корпоративного банкинга. Сейчас клиенты рас­сматривают ВТБ преимущественно как банк, предоставляющий кредиты. Но сегодня возможность конкурировать исключительно в сфере кредитования крайне ограничена, поскольку там преобладающей формой является ценовая конкуренция. Однако мы не можем бесконечно понижать процентную ставку.
Мы будем стремиться к тому, чтобы клиенты использовали более широкий диапазон наших продуктов. Чтобы они приходили к нам не время от времени за отдельным депозитом или кредитом, а ежедневно осуществляли самые разные операции: платежные, кассовые, конверсионные и т.д. Мы считаем, что ВТБ должен стать основным расчетным банком для своих корпоративных клиентов. С этой целью мы предложим широкую линейку транз­акционных продуктов, возможно, лучшую на российском рынке.
В целом мы намерены существенно повысить роль комиссионных сборов в банке. Это очень важная составляющая часть банковского дохода, где наша доля пока значительно ниже, чем в корпоративных кредитах или депозитах. Здесь мы видим огромный потенциал для роста.

 Инвестиционному бизнесу ВТБ в новой стратегии отводится системообразующая роль. Насколько, на ваш взгляд, оправдан такой подход?

Принимая решение о создании в структуре группы самостоятельного мощного инвестиционного бизнеса, мы руководствовались пониманием того, что ни одна крупная экономика не может эффективно развиваться без собственного инвестбанка. Сегодня, когда ВТБ Капитал уже доказал свою востребованность на российском рынке, мы утвердились в этом мнении.
Инвестбанк ВТБ стартовал успешнее, чем мы ожидали. За 2009-й (первый полный год работы) он принес прибыль в размере почти 15 млрд руб. По нашим расчетам, за 2010–2013 годы ее ежегодный объем увеличится в полтора раза. Через три года на инвестиционный бизнес будет приходиться порядка 15–20% доходов группы.
Мы нацелены на построение национального чемпиона в инвестиционно-банковской индустрии России, располагающего широкими возможностями на международной арене.

В новой стратегии заявлена ставка на развитие банковской розницы. При этом розничный сегмент является одним из самых конкурентных в России. Какими возможностями располагает ВТБ24, чтобы добиться поставленных целей?

Развитие розницы надо рассматривать в контексте поставленных задач. Чтобы обеспечить 15%-ный уровень возврата на капитал, мы должны сконцентрироваться на расширении высокомаржинальных видов бизнеса. К их числу наряду с инвестиционным относится розничный. Мы заложили в стратегию ориентир, при котором к 2013 году розница должна достичь 20–22% возврата на капитал, а инвестиционный бизнес – не менее 30%. Если мы обеспечим также запланированные показатели по росту доли доходов от этих бизнесов в совокупной прибыли группы, мы достигнем целевого уровня ROE.
В рознице мы планируем расти быстрее рынка в полтора-три раза, в том числе за счет создания дополнительной сети офисов и развития удаленных каналов работы с клиентами. До конца 2013 года к 479 существующим розничным точкам добавится еще 150–200 новых, главным образом в регионах. Мы поставили цель увеличить в два с половиной раза продажи через дистанционные каналы. Через три года на них будет приходиться почти четверть объемов розничных операций. Многие считают, что наш интернет-банкинг – на сегодня лучший в России. Если нам удастся в дополнение к уже имеющимся сильным сторонам ВТБ24 превратить его в банк номер один по качеству обслуживания, мы серьезно укрепим позиции группы как второго розничного игрока в стране.

В предыдущей стратегии одно из приоритетных мест отводилось ускоренному развитию международного бизнеса ВТБ. В новом документе его роль в активах и доходах группы кажется более скромной. Чем вызвано такое снижение ожиданий от зарубежных банков?

Сегодня наша миссия не в том, чтобы конкурировать с крупнейшими банками из развитых стран. Поэтому наши операции на развитых рынках (developed markets), прежде всего в Европе, будут сконцентрированы на отношениях с западными клиентами, ориентированными на Россию, а также с российскими компаниями, которые нуждаются в кредитно-финансовой поддержке своей деятельности на европейских рынках. Мы стремимся быть, как любят говорить мои коллеги, банком-ориентиром. Если у кого-то есть желание работать с Россией и получить поддержку одного из ведущих российских финансовых институтов – добро пожаловать в ВТБ.
То же самое относится к Азии, в частности к Китаю. Наша крупнейшая сделка в Китае – кредит в размере $25 млрд, который банки КНР предоставили компаниям «Роснефть» и «Транснефть», где наш банк выступил в качестве агента. Сегодня ВТБ – единственный российский кредитный институт, присутствующий в Азии, и мы рассчитываем остаться основным банком-партнером для азиатских компаний, у которых есть интерес к развитию бизнеса на территории не только России, но и стран СНГ.
Россия и СНГ – наше естественное пространство, где мы действительно способны быть лидерами. Мы хорошо понимаем рынки стран Содружества, понимаем имеющиеся там риски и клиентскую базу. Поэтому в регионе СНГ группа продолжит развивать сильные местные универсальные банки.
При этом стратегия не предусматривает расширения географии нашей заграничной сети. Наша задача на ближайшие три года – уже созданную сеть вывести на показатели 15% возврата на капитал. Такова позиция нашего банка на международной арене.

В нынешней ситуации принятие ведущим отечественным кредитным институтом стратегии на три года вперед – это серьезный сигнал. Действительно ли положение дел в финансовой отрасли улучшилось настолько, что настало время приступить к среднесрочному планированию?

С одной стороны, банковский рынок в России все еще находится не в очень хорошем состоянии, но уже по­являются признаки улучшения ситуации. В частности, оживает кредитование. Если в первом квартале продолжался небольшой спад его объемов как по всему банковскому сектору, так и по банку, то начиная с конца марта мы наблюдаем рост кредитного портфеля. С 1 января прирост составил в целом около 3%, а по отдельным направлениям даже выше. В частности, по потребительским кредитам портфель вырос на 6–8% за пять месяцев. Мы полагаем, это серьезный индикатор повышения покупательской активности населения, свидетельствующий об укреплении позитивных тенденций в экономике страны.
Конечно, мы пока не можем предугадать всех последствий долговых проблем в Европе, которые сейчас омрачают конъюнктуру глобальных рынков. Но, полагаю, процесс восстановления как мирового хозяйства, так и российской экономики уже начался. Это позволяет ВТБ существенно расширить горизонт планирования.

Если заглянуть на три года вперед, каким вам видится ВТБ в результате реализации новой стратегии?

Мы хотим создать современный банк, отвечающий самым высоким мировым стандартам. Полагаю, мы добьемся этого в течение ближайших трех лет. Я искренне верю, что в 2013 году смогу сказать: «ВТБ – банк, созданный в соответствии с передовыми стандартами, конкурентоспособен как на территории России, так и на основных зарубежных рынках. Банк по-настоящему глобального уровня».



21 октября 2016

ВТБ снижает ставки по ипотечным кредитам

20 октября 2016

ВТБ снижает ставки по кредитам для компаний малого и среднего бизнеса в рамках программы Корпорации МСП