Рейтинг@Mail.ru Сайт ВТБ В начало
 
  В номере

№ 5 (23) 2009

| Корпоративные СМИ ВТБ


Вектор

Вектор

Подготовка к прыжку
«Мы не можем позволить себе просто расти – мы должны расти эффективно»

МИРОВОЙ КРИЗИС ЗАСТАВИЛ РОССИЙСКИЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ КАРДИНАЛЬНО ПЕРЕСМОТРЕТЬ ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ НА ВСЕХ НАПРАВЛЕНИЯХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. НЕ СТАЛ ИСКЛЮЧЕНИЕМ И КОРПОРАТИВНЫЙ БИЗНЕС: ГОНКА ЗА ОБЪЕМАМИ КРЕДИТОВ СМЕНИЛАСЬ БОЛЕЕ ВЗВЕШЕННЫМ ОТНОШЕНИЕМ К РИСКАМ, БАНКИ ИЗМЕНИЛИ ПРОДУКТОВЫЙ РЯД И СТАЛИ СТРЕМИТЬСЯ К ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА КРЕДИТНЫХ ПОРТФЕЛЕЙ. О ТОМ, КАК СТРОИТСЯ РАБОТА ВТБ С КОРПОРАТИВНЫМИ КЛИЕНТАМИ, А ТАКЖЕ О СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНАХ В УСЛОВИЯХ ПОСТЕПЕННОГО ВЫХОДА РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ ИЗ КРИЗИСА РАССКАЗЫВАЕТ ЕКАТЕРИНА ПЕТЕЛИНА, СТАРШИЙ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ БАНКА ВТБ.

Екатерина Владимировна, какие банки больше других пострадали от кризиса, а какие лучше всего чувствовали себя в это непростое время?
Кризис, конечно, затронул всю банковскую систему, положив конец периоду ее сверхбыстрого роста и по-другому расставив приоритеты. Наиболее сильно от кризиса пострадали мелкие и средние банки, не входящие в топ-20, а также кредитные организации со стратегией недиверсифицированного развития. Например, многие небольшие региональные банки не выдержали кризиса ликвидности и подверглись процедуре санации. Также осенью прошлого года из-за проблем с ликвидностью были вынуждены практически полностью свернуть кредитование розничные банки, такие как «Ренессанс Кредит» и «Русский Стандарт», входящие в число лидеров экспресс-кредитования. Плохим оказалось положение банков, интенсивно наращивающих сотрудничество с компаниями конкретной отрасли, например строительной; ипотечных банков. Конечно, пострадали банки, имеющие ненадежные системы контроля рисков и ликвидности. В целом же совокупные активы мелких и средних банков, не входящих в топ-20, за период кризиса снизились на 5%. Для сравнения: активы в кредитных организациях, занимающих позиции с 6-й по 20-ю, выросли примерно на 2%, а в топ-5 – на 7%.
Однако были случаи, когда кризис затрагивал и крупные финансовые институты. Яркий пример – «Глобэкс», осенью 2008 года утративший платежеспособность и в итоге подвергшийся санации. Проблемы там были достаточно серьезные и, конечно, начались они задолго до кризиса.

По какому направлению банковской деятельности кризис ударил больнее всего? И какие принципиальные изменения произошли по каждому из этих направлений?
Пострадали все направления. Если оценивать в цифрах, то в России самый сильный удар пришелся на розничное кредитование. Это направление, самое быстрорастущее и являющееся драйвером всей банковской системы на протяжении последних нескольких лет, за 9 месяцев 2009 года сократилось на 9,9%.
Практически прекратились выдачи ипотечных кредитов – это сегмент, который раньше развивался опережающими темпами.
Произошло это в силу ряда причин. Во-первых, банки столкнулись с дефицитом длинных ресурсов, и фондирование ипотеки стало проблемой. Во-вторых, изменились ставки кредитования, так что ипотека стала не по карману большинству заемщиков. Однако, на мой взгляд, не менее важную роль сыграл и психологический аспект: люди потеряли ощущение стабильности и стали бояться занимать, особенно на длительные сроки. ВТБ24, например, в 2009 году существенно снизил планы продаж по ипотеке (фактическое сокращение ипотечного портфеля с начала 2009 года составило 19,3 млрд рублей, или 9,9%) и закрыл значительное число ипотечных подразделений.
Влияние кризиса на инвестиционный бизнес также было значительным. Конечно, в России ситуация была не так катастрофична, как на Западе: у нас просто не было инвестиционного бизнеса таких масштабов. Однако практически полностью закрылось несколько крупных направлений, главным образом в корпоративном финансировании, например IPO, секьюритизация. Заметно сократились рынки M&A, еврооблигаций, из-за мощного падения рынка в начале года очень сильно пострадал сегмент управления активами. В период кризиса многие иностранные игроки сконцентрировались на своих местных рынках, интерес инвесторов к рынкам развивающихся стран в целом и российскому в частности значительно снизился. И это еще раз подчеркнуло необходимость наличия на отечественном рынке инвестиционных услуг сильного национального игрока.
В корпоративном сегменте стоит отметить крайне незначительный рост объемов кредитования. Кризис остановил бурное развитие этого направления, которое наблюдалось в последние три года. За 9 месяцев 2009 года прирост объемов кредитования нефинансовых компаний составляет всего 1,6% по сравнению с 29,1% за аналогичный период прошлого года. Вообще, основной проблемой кризиса в России стал не sub-prime и не деривативные инструменты (эти рынки у нас пока слишком малы), а проблема плохих долгов. Именно на решение этой проблемы были направлены усилия крупнейших корпоративных банков.
Еще одним последствием кризиса стало появление у банков значительного объема непрофильных активов. Кредитные организации, у которых по проблемным кредитам были в залоге активы, в том числе Сбербанк и ВТБ, в ряде случаев приняли решение стать собственниками этого бизнеса. Не буду говорить о Сбербанке, но для ВТБ владение и управление такими активами – это временное решение в условиях, когда их нельзя продать за приемлемую цену. Однако на ближайшие 3-5 лет развитие этих активов, в первую очередь в сфере недвижимости, станет одним из важных направлений бизнеса.

Часто говорят, что реструктуризация – это синоним маскирования проблем банка с просроченными кредитами...
Это не совсем так. Конечно, реструктуризация в особых случаях может быть и маскировкой проблем. Но это редкость. Ведь что такое реструктуризация? Это изменение условий кредита по договоренности с заемщиком под влиянием определенных факторов и обстоятельств. А эти обстоятельства в кризис были очень весомыми. Многие компании, даже со здоровыми бизнес-моделями, столкнулись, с одной стороны, с серьезным падением спроса на свои услуги, а с другой – со снижением цен на товары. Яркие примеры – предприятия металлургии, строительные компании. Одновременно произошел рост ставок по кредитам. В итоге некоторые компании оказались не в состоянии справиться с долговой нагрузкой.
Конечно, банк может пойти по пути банкротства должника. Но в таком случае он вместо долга получит, скорее всего, лишь обесценившиеся в разы активы заемщика. Поэтому часто выгоднее подойти к должнику более гибко, конечно, если только компания жизнеспособна и в целом имеет здоровую бизнес-модель.
Так что реструктуризацию нельзя оценивать только со знаком «минус». Наоборот, мировая практика показывает, что компании, к которым банки применяют гибкий подход в трудное для них время, останутся их клиентами на многие годы.

Как именно в ВТБ проходил процесс реструктуризации?
Во время реструктуризации мы, во-первых, старались укрепить позицию ВТБ с точки зрения обеспеченности кредита и стоимости залогов. А во-вторых, старались «заставить» заемщика пользоваться другими услугами группы: перевести обороты, документарные операции, паспорта сделок, депозиты, страхование, зарплатные проекты и т.д. Это повышает общую доходность клиента, а также позволяет дополнительно «привязать» его к банку.

А как в ВТБ происходит управление проблемными активами, которые банк был вынужден забрать в счет долга у заемщиков?
Если вы имеете в виду активы в недвижимости, то для управления ими формируется специальное подразделение – департамент строительных проектов. У банка нет стратегической задачи стать серьезным игроком в девелопменте. Однако сейчас не самое лучшее время для реализации этих активов, поэтому в течение определенного периода времени (скажем, 3-5 лет) мы будем эти активы развивать. Для каждого проекта будет разработана концепция, утвержден бюджет, исполнение которого будет строго контролироваться.

Ощущаете ли вы снижение спроса на банковские продукты со стороны корпоративных клиентов?
Я уже перечислила некоторые продуктовые сегменты, которые значительно сократились в период кризиса, мы говорили о снижении темпов роста банковского кредитования. Мы сейчас активно развиваем расчетные и комиссионные продукты, в том числе структурные депозиты, cash-management, дистанционное обслуживание.
Корпоративные клиенты сегодня интересуются инвестиционными услугами и другими более сложными продуктами. При этом, когда речь идет о таких продуктах, клиентский спрос зачастую нужно активно формировать. В крупных компаниях работают грамотные управленцы, финансовые директора, казначеи. Такие клиенты хорошо разбираются в банковских услугах и часто сами могут напрямую выходить на западные рынки. Поэтому наша задача – быть на шаг впереди и предлагать им такие продукты, которые они не могут найти сами. Причем делать это качественнее, дешевле и интереснее, чем другие банки.

Многие фининституты, стремясь оградить себя от роста плохих долгов, во время кризиса значительно повысили ставки по кредитам. Выросли ли ставки в ВТБ?
Да, мы не стали исключением. Но этот рост не был обусловлен желанием банков заработать на клиентах. Повышались стоимость фондирования и премия за кредитный риск, а ведь это составляющие ставки. Мы же не можем не реагировать на рыночную ситуацию.

Пошел ли банк на ужесточение требований к заемщикам? Насколько в целом изменились политика ВТБ при работе с корпоративными клиентами?
В период кризиса было принято много мер по организации контроля, в первую очередь, кредитного риска. Повышались дисконты по залогам, ужесточались требования к залоговому имуществу и условия пролонгации кредитов, увеличивались премии за кредитный риск, ограничивались полномочия филиалов по принятию кредитных решений. Сейчас некоторые из кризисных мер мы потихоньку «раскручиваем» назад. Например, принято решение о возобновлении овердрафтного кредитования, снова расширяются полномочия филиалов.

Стратегия – не догма

Изменил ли кризис планы по развитию банка и группы ВТБ в целом?
Конечно, ведь стратегия не может быть догмой. И, конечно, она должна корректироваться, когда на рынке происходят такие фундаментальные изменения. Стратегия – это ведь не красивая презентация, представленная акционерам и поставленная на полку. Это программный документ, определяющий цели и приоритеты работы для всех бизнес-направлений.
Изменение приоритетов работы для ВТБ, связанное с кризисом, мы защитили перед Наблюдательным советом еще в ноябре 2008 года. Тогда была пересмотрена политика банка – от роста кредитного портфеля к контролю за качеством активов. Были ужесточены процедуры оценки рисков как в корпоративном, так и розничном бизнесе, принципиально изменена система мониторинга кредитного портфеля и т.д. Это системная работа, которая подразумевает изменение методологии и ее распространение на все подразделения.
Серьезно поменялась продуктовая линейка. Фактически полностью «закрылись» долгосрочные кредитные продукты, овердрафты... Был сделан акцент на пассивы и комиссионные продукты. Новый кредитный продукт в корпоративном сегменте – факторинг. Это направление бизнеса мы запустили в рекордные сроки, всего за три месяца. Для этого ВТБ приобрел факторинговый бизнес банковской группы ТРАСТ. И это была уникальная сделка: мы купили бизнес-структуру, бизнес-процессы, ИT, сеть, технологии, но не взяли ни рубля портфеля. Сегодня бизнес активно растет, а средняя эффективная маржа составляет 25-30%, что очень неплохо. В розничном бизнесе мы сфокусировались на потребкредитах и кредитных картах – коротких и доходных продуктах.
Была остановлена международная экспансия группы; только довели до конца уже начатые проекты – Казахстан и Азербайджан. Было приостановлено развитие сети как в России, так и в других странах. ВТБ24, банки в Армении и Грузии сокращали неэффективно работающие точки продаж.
Еще один важный шаг, сделанный нами, – сокращение административных затрат. С самого начала кризиса перед всеми компаниями группы были поставлены жесткие цели, заморожены вакансии, фонд заработной платы. Очень жестко подходили и к другого рода расходам, например на аренду. Это достаточно кропотливая и сложная работа, но она очень важна. В результате удалось снизить фактические расходы – даже по сравнению с жестким планом – на 6%, или 4 млрд рублей.
Вообще, для нас кризис – это, как всегда, не только испытание, но и новые возможности. Благодаря государственной поддержке мы смогли продолжать кредитование, привлекли новых клиентов. Яркий пример – торговые компании, с которыми раньше группа ВТБ работала не слишком активно. Сейчас группа обслуживает крупнейших представителей отрасли: X5, «Cедьмой континент», «М.видео», «Дикси». Воспользовавшись «рынком продавца», мы смогли продать другие продукты тем, кто раньше только брал у нас кредиты. Бренд ВТБ стал более широко известен, выросло доверие к нему как к банку, обладающему государственной поддержкой. За год кризиса (с сентября 2008 по сентябрь 2009 года) доля рынка группы ВТБ в РФ увеличилась по всем сегментам: по кредитам для юрлиц – на 2,9%, по депозитам для юрлиц – на 0,9%, для физических лиц – на 1,8% и на 1,4% соответственно.
Так что работу по повышению эффективности бизнеса в период кризиса мы не только не прекратили, а, наоборот, усилили. Это, если хотите, наша подготовка к прыжку по мере выхода из кризиса.

Road to fifteen

В чем заключается тот прыжок в развитии ВТБ, о котором вы упомянули?
У нас есть главная цель – повышение капитализации. Через три года акции ВТБ должны стоить дороже, чем в момент проведения IPO, – не менее 15 копеек. Хорошего русского названия пока не придумали, называем проект по-английски – Road to Fifteen.
В масштабах трехлетней стратегии ВТБ это означает следующее. Во-первых, группа сконцентрируется на ключевых рынках, где у нас есть конкурентное преимущество. При этом упор будет сделан, как я уже отмечала, на высокомаржинальный бизнес, в первую очередь – ритейл. Мы намерены построить розничный бизнес нового масштаба, продолжая агрессивно наращивать свою долю в этом сегменте. При этом мы прекрасно понимаем, что никогда не сможем конкурировать со Сбербанком по количеству отделений. Поэтому мы должны «брать другим» – качеством и скоростью обслуживания, технологичными инновационными продуктами, развитыми удаленными каналами, прежде всего – Интернетом и телефонным банкингом. ВТБ24 активно над этим работает и будет продолжать развивать данные направления.
Следующий важный пункт – развитие новых источников дохода. Это, в первую очередь, инвестиционный бизнес, где группа планирует в ближайшие годы добиться лидирующих позиций, а также те сегменты, где работают наши дочерние компании: «ВТБ Страхование», НПФ ВТБ Пенсионный фонд, «ВТБ Факторинг».
Помимо развития новых источников изменяется и сама структура доходов. Изменилась цель: вместо увеличения объема кредитования – наращивание количества пассивных операций, рост комиссионных доходов. Мы планируем кардинально перестроить структуру корпоративного бизнеса. Вместо продуктового подхода ВТБ сконцентрируется на клиентском, то есть комплексном обслуживании клиента. Мы должны превратиться из банка-кредитора в основной расчетный банк для своих клиентов. Этот подход мы стараемся активно использовать уже сейчас, внедряя новые комиссионные и пассивные продукты, создавая необходимую нормативную базу, дорабатывая ИТ-системы и инфраструктуру. Однако полномасштабное внедрение данного подхода потребует значительной перестройки многих процессов.
Фокус трехлетней стратегии – достижение целевого возврата на капитал для каждого направления бизнеса. Нам необходимо эффективно перераспределять капитал и фондирование между бизнес-единицами – а не только юридическими лицами – и контролировать достижение ROE. Мы больше не можем позволить себе просто расти – мы должны расти эффективно. В группе ВТБ нет ни одного бизнеса, которому будет позволено давать возврат на капитал менее 15%. А для многих направлений это требование станет еще жестче, например для розницы или для инвестиционного бизнеса, где возврат на капитал традиционно более высок. Бизнес-направления, которые не смогут обеспечить целевых показателей, будут реструктурированы или даже закрыты. Мы обязаны показать инвесторам, что умеем эффективно работать и обеспечивать возврат на капитал.

Какие цели ставит перед собой ВТБ в сегменте корпоративного бизнеса и как они будут меняться с постепенным восстановлением экономики?
С точки зрения корпоративного бизнеса есть несколько основных моментов. Первый, о котором я уже упоминала, это переход от роли кредитора к роли основного банка, обслуживающего клиента. Безусловно, мы также ставим перед собой задачу добиться опережающего роста пассивов и комиссионных доходов.
Зато получение определенной доли рынка в корпоративном кредитовании я бы не выделяла в качестве отдельной цели. Такую задачу можно поставить для сегмента среднего бизнеса, а в отношении крупных компаний гораздо важнее маржа и совокупная доходность. Мы стремимся к повышению доходности за счет продаж крупнейшим клиентам услуг инвестиционного банкинга, кросс-продаж расчетных и комиссионных продуктов, в том числе продуктов дочерних финансовых компаний. Проект по кросс-продажам будет запущен в декабре 2009 года: уже сформированы регламент работы, продуктовое предложение, система мотивации. В этом и заключается тот самый клиентский подход, комплексное обслуживание. Потому что, если у клиента есть только кредит, он вполне может перейти в другой банк, предложивший более низкую ставку. Но когда помимо кредитования банк реализует зарплатный проект, предоставляет пенсионное обеспечение сотрудников, систему cash-management и т.д., отказаться от такой линейки предложений трудно.
В этом году мы запустили пилотную версию новой модели продаж для корпоративного бизнеса. Она подразумевает совершенно новые подходы к планированию, продажам и обслуживанию этого сегмента клиентов. Первые результаты этого проекта впечатляют.
Как видите, задач очень много, и мы их хорошо понимаем. Но это серьезные задачи, часто требующие глобальной перестройки бизнес-процессов, а также менталитета клиентских менеджеров. Необходимо, чтобы все подразделения одинаково понимали поставленные цели и видели пути их достижения. В этом, собственно, и заключается стратегия.

А как, на ваш взгляд, в 2010 году будет развиваться российский банковский рынок в целом?
Наш прогноз позитивный. Мы считаем, что так называемое «дно» кризиса пройдено, и теперь нам предстоит выбираться наверх. Мы ожидаем достаточно существенного роста во всех сегментах банковского рынка.
Безусловно, в первом полугодии 2010 года банковский сектор еще будет остро ощущать проблему плохих долгов, но кредитование начнет восстанавливаться. Конечно, не такими темпами, как до кризиса, но достаточно интенсивно, чтобы поддержать кредитование реального сектора и экономику страны в целом. По прогнозам ВТБ Капитал, темпы роста активов банковской системы составят примерно 14,5%, кредитования населения – 15%, компаний – 16%. Прогнозируется и высокий темп роста пассивов: по физлицам – 19%, по юрлицам – 16%. Это пока предварительный прогноз, который может быть скорректирован.

ТЕКСТ НАТАЛЬЯ ГАЙДАШ



21 октября 2016

ВТБ снижает ставки по ипотечным кредитам

20 октября 2016

ВТБ снижает ставки по кредитам для компаний малого и среднего бизнеса в рамках программы Корпорации МСП