Рейтинг@Mail.ru Сайт ВТБ В начало
 
  В номере

№ 5 (17) 2008

| Корпоративные СМИ ВТБ


Технологии

Телефонная поддержка
Коммуникативные задачи колл-центра

НАЛИЧИЕ ЭФФЕКТИВНОГО ЦЕНТРА ТЕЛЕФОННОЙ ПОДДЕРЖКИ КЛИЕНТОВ В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ ЯВЛЯЕТСЯ ОДНИМ ИЗ ГЛАВНЫХ СЛАГАЕМЫХ УСПЕШНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКОВ. ПОМИМО ВОЗМОЖНОСТИ ОПЕРАТИВНОЙ ОБРАБОТКИ БОЛЬШОГО КОЛИЧЕСТВА ТЕЛЕФОННЫХ ВЫЗОВОВ КОЛЛ-ЦЕНТРЫ ТАКЖЕ ПОЗВОЛЯЮТ СУЩЕСТВЕННО СОКРАТИТЬ ЗАТРАТЫ КОМПАНИЙ НА ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ. ОДНАКО ДАЛЕКО НЕ ВСЕМ УДАЕТСЯ СОЗДАТЬ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЭФФЕКТИВНЫЕ ЦЕНТРЫ ТЕЛЕФОННОЙ ПОДДЕРЖКИ КЛИЕНТОВ, И ТОГДА ТАКИЕ КОЛЛ-ЦЕНТРЫ МОГУТ НЕГАТИВНО ОТРАЗИТЬСЯ НА РЕПУТАЦИИ САМОГО БАНКА.

Результаты исследования, проведенного компанией Maritz (Сент-Луис, штат Миссури) в феврале текущего года, выявили любопытные факты. Оказалось, что большинство американских банков не до конца используют возможности колл-центров. Так, предложение приобрести другие продукты (cross-selling, или так называемые перекрестные продажи) получили всего порядка 31% позвонивших в банк клиентов, и лишь три четверти из них были готовы выслушать подобное предложение. При этом клиенты, не удовлетворенные общением с оператором колл-центра, даже после согласия выслушать детали предложения банка о покупке нового продукта отклоняют его примерно вдвое чаще, чем те, кто остался доволен разговором.

«Ключевым фактором, определяющим, согласится ли клиент выслушать предложение сотрудника колл-центра, является производительность оператора, — считает Тэд Петерсон, вице-президент компании Maritz, глава дивизиона финансового сервиса. — Поэтому банкам необходимо уделять серьезное внимание обучению сотрудников колл-центров. Операторы должны быть уверены в том, что клиент удовлетворен обращением в банк, а также точно знать, когда и что именно продать клиентам. Сотрудник колл-центра „зарабатывает“ право сделать новое предложение клиенту тогда, когда эффективно обслуживает клиента. В результате прибыль банка гарантированно увеличивается».

Идеальный сервис

Данные исследования Maritz свидетельствуют о том, что примерно половина клиентов (55%), обращавшихся в центры телефонного обслуживания, были удовлетворены их работой. Причем банки значительно обгоняют компании кредитных карт (в США эмиссия карточек разрешена не только банкам, но и другим фининститутам — в частности, компаниям кредитных карточек, к которым относятся American Express, Diners Club, Discover): соответственно 61% и 49% респондентов оценили свой опыт обращения в колл-центр как положительный. Зато на более точно поставленный вопрос — «Оцените работу сотрудника колл-центра, к которому вы обратились» — положительную оценку дали 56% опрошенных.

Чтобы выявить идеальные качества сотрудников центров телефонного обслуживания, исследователи предложили респондентам выбрать наиболее подходящие кандидатуры на эти должности из списка знаменитостей. Самыми популярными и, следовательно, наиболее подходящими, по мнению опрошенных, оказались Опра Уинфри (23%) и Келли Рипа (19%). Среди их лучших качеств люди называли уверенность в себе и простоту в общении. Также к числу «идеальных сотрудников» центров телефонного обслуживания респонденты отнесли Билла Клинтона (10%), Элен де Женер (9%) и Билла Гейтса (9%). Замыкали список Бритни Спирс, Уитни Хьюстон и Рози О`Доннел, набравшие по 1%.

«Все эти знаменитости обладают достоинствами, необходимыми в том числе для сотрудников колл-центров, — объясняет Тэд Петерсон. — Клиенты ожидают от операторов легкости в общении и внимания по отношению к их проблемам. Чтобы отвечать этим требованиям, банкам следует разрабатывать специальные системы обучения и мотивации операторов колл-центров».

Кадровое решение

«Руководство многих банков считает, что для успешной деятельности колл-центров вполне достаточно инвестировать в развитие их технологий, — рассказывает Тэд Петерсон. — Однако для эффективности таких инструментов, как, например, CRM (Customer Relationship Management System — система управления взаимоотношений с клиентами), необходимо также мотивировать персонал: сотрудники должны четко понимать цели и задачи процессов, в которых они принимают непосредственное участие. Именно квалифицированный персонал является главным слагаемым успеха работы колл-центра».

По словам Тэда Петерсона, рецепт повышения эффективности центра телефонного обслуживания состоит в следующем. Во-первых, нужно провести индивидуальную работу с каждым сотрудником колл-центра. Это поможет оценить производительность конкретного человека и понять, насколько результаты его работы зависят от степени удовлетворенности клиента. Руководство центра телефонного обслуживания должно проанализировать тактику общения служащего и клиента, чтобы при необходимости внести в нее коррективы. Также важно понять, как воспринимают сотрудники колл-центров свою работу и на-сколько четко понимают свои задачи.

Во-вторых, персонал центра телефонного обслуживания должен пройти специальные программы обучения. Участие в тренингах позволит людям выработать индивидуальный стиль общения с клиентами, в то же время соответствующий общим стандартам центра. Программы обучения таких сотрудников должны строиться иначе, чем для остальных служащих компании — ведь операторам надо уметь оперативно ориентироваться в ситуации. Для закрепления пройденного эксперт рекомендует проведение повторных тренингов — через 24 часа, 7 дней и 30 дней. Огромную пользу приносит институт наставничества (когда более опытные сотрудники помогают новичкам совершенствовать навыки, вырабатывать собственную стратегию достижения успеха). При этом менеджеры, впервые выполняющие функции наставников, также должны пройти предварительное обучение. Наконец, большое значение имеют программы мотивации персонала. Системы мотивации позволяют сотрудникам более четко осознать свою сопричастность к результатам деятельности компании, а также понять правила начисления вознаграждений в зависимости от эффективности труда.

Опыт становления

Первый колл-центр в Великобритании появился в 1989 году, когда один из крупнейших мировых банков HSBC создал британский банк First Direct. Этот колл-центр работал круглосуточно, включая праздники и выходные дни (часто клиенты специально звонили в банк незадолго до наступления Рождества и Нового года — просто чтобы убедиться, что операторы находятся на рабочих местах даже в предпраздничные часы), а первый звонок сотрудники центра приняли уже спустя минуту после начала работы — в 00:01. Операторами созданного центра стали бывшие сотрудники HSBC, в том числе наиболее преуспевшие в общении с клиентами. Все они прошли интенсивный курс дополнительного обучения, в результате которого приобрели навыки корректного общения не только с «проблемными» клиентами, но и просто с людьми, обращающимися в банк за помощью. Так, бывшая глава HSBC Кейт Уитсон вспоминает случай, когда пожилая женщина позвонила в колл-центр и сообщила, что у нее только что умер муж и она не знает, что делать. Менеджер First Direct оперативно организовал приезд полиции и службы скорой помощи к ней на дом.

Но самое главное, сотрудники First Direct всегда готовы оказать клиентам квалифицированную консультацию по любому продукту банка. С целью удержания опытных кадров в банке разработаны программы мотивации, предусматривающие систему премирования сотрудников, оплату их питания и даже занятий пилатесом.

Менеджеров First Direct также обучают правильно общаться с клиентами, чтобы понять потребности и предпочтения людей и предложить им подходящие финансовые продукты. К примеру, узнав, что клиент собирается в отпуск, сотрудник может уточнить место отдыха и предложить оптимальную страховую программу или услугу по обмену валюты. И, конечно, каждый менеджер First Direct должен заканчивать разговор с клиентом словами: «Могу ли я вам еще чем-нибудь помочь?»

Учитывая, что до появления First Direct гражданам Великобритании приходилось подстраиваться под графики работы банков (а они закрывались в 15:00 и не работали в выходные дни), неудивительно, что колл-центр First Direct стал примером для подражания для многих других финансовых институтов.

Продажи напрямую

Как правило, банковские колл-центры предоставляют услуги, которыми удобнее пользоваться по телефону. К таким услугам относится обслуживание банковских карт — в частности, блокировка карточного счета при утере или краже карточки.

Другое дело, что банки также стремятся продавать через колл-центры услуги и продукты посредством телемаркетинга. Так, например, у Ситибанка, имеющего в своем распоряжении мощнейший центр телефонного обслуживания клиентов, порядка 10 — 15% продаж продуктов и услуг приходится именно на это подразделение. Более того, при эффективно работающем колл-центре банк, планируя расширение продаж, может делать ставку именно на него.

Однако это далеко не самое очевидное решение проблемы. Так, в банке могут считать, что именно колл-центр является наиболее эффективным каналом информирования клиентов о новых продуктах и услугах, тогда как сами клиенты будут придерживаться противоположного мнения. Например, согласно исследованию Райффайзенбанка, посвященному работе колл-центров, многие клиенты относятся к рекламным звонкам из своего банка достаточно негативно. Поэтому, несмотря на то что и в США, и в Западной Европе на прямой маркетинг приходится до 80% рекламных бюджетов банков и финансовых компаний, главной задачей колл-центров все же остается не cross-selling, а поддержание долгосрочной лояльности клиентов данному кредитному институту.

Универсальный бизнес

Показателен опыт крупнейшего техасского банка — Frost National Bank (Сан-Антонио, штат Техас).

До конца 1980-х годов его отношение к телемаркетингу являлось типичным для отрасли: колл-центр, названный Bookkeeping, представлял собой стандартное подразделение с минимальными затратами на обслуживание. Причем в обиходе сотрудников центра такого термина, как сross-selling, просто не существовало.

Однако в 1989 году, во время банковского кризиса в Техасе, руководство Frost National Bank приняло решение значительно расширить деятельность Bookkeeping. Результаты превзошли все ожидания: банку удалось частично компенсировать общие потери, связанные с сокращением прибыли, а также обеспечить беспрецедентный рост депозитов в 25 отделениях банка, действующих на территории штата. Средняя производительность центра телефонного обслуживания Frost National Bank возросла до более 10 000 звонков в месяц (при штате 50 человек). При этом колл-центр обеспечил более четверти общего объема перекрестных продаж банка.

По мнению экспертов, технологии Frost National Bank по созданию колл-центра являются универсальными и могут применяться и другими кредитно-финансовыми институтами. Так, преобразование Bookkeeping в подразделение, самостоятельно зарабатывающее прибыль (profit center), было реализовано в четыре этапа: анализ среды (рабочее место сотрудника), исследование эффективности оборудования колл-центра, деятельности сотрудников и технологии его работы.

В первую очередь менеджерам следует понять, каким требованиям должны соответствовать сотрудники колл-центра для достижения новой цели — повышения производительности и увеличения cross-selling. После чего в программы тренингов для персонала подразделения вносятся необходимые изменения. Далее разрабатываются технологии обслуживания клиентов, а также устанавливаются стандарты производительности колл-центра, что позволяет описать процесс работы как всего подразделения в целом, так и каждого сотрудника в отдельности.

Затем устанавливаются стандарты качества обслуживания. Для определения того, что подразумевается под понятиями «соответствующее требованиям клиента обслуживание» (adequate) и «превосходное обслуживание» (excellent), руководству колл-центра нужно тщательно проанализировать все входящие звонки клиентов и выстроить «структуру» звонков. Это позволит разработать алгоритм общения с клиентами (в том числе и при cross-selling), включающий в себя приветствие, прощание, а также «промежуточные» вопросы, которые могут положительно повлиять на лояльность клиента. Такая схема поможет избежать любых негативных аспектов, способных отпугнуть или даже просто смутить клиента.

Что касается норм производительности, то они могут быть рассчитаны, исходя из среднего числа звонков за один час в течение календарной недели. Из расчетов исключаются звонки по трудным ситуациям, требующим более длительного общения с клиентами. Введение перечисленных стандартов дает возможность ускорить обработку телефонных запросов клиентов и поддерживать телефонное обслуживание на должном уровне.

Реализация такой стратегии реорганизации колл-центра значительно расширяет спектр услуг Bookkeeping, не требуя ни увеличения штата сотрудников подразделения, ни вложения в развитие центра дополнительных материальных средств. Наглядным свидетельством этому является успешный опыт Frost National Bank.

ТЕКСТ ЭММА ШАНЦ

Телеобслуживание в цифрах

Согласно данным исследования Maritz, поколение Silent Generation более удовлетворено обслуживанием колл-центров (так ответили 64% опрошенных), нежели Gen Y (47%) и Gen X (54%) (к поколениям Silent Generation, Gen Y и Gen X относятся люди, родившиеся соответственно в 1925 — 1942, 1980 — 1994 и 1961 — 1981 годах). Кроме того, большинство клиентов, ежегодный доход которых превышает $100 000, заявили, что удовлетворены обслуживанием (так ответили 72%). Тогда как клиенты с более низкими доходами довольны сервисом в меньшей степени.
Любопытно, что женщины чаще, чем мужчины, предъявляют претензии сервису колл-центров (17% против 13%). В то же время женщины чаще обсуждают факт неудовлетворительного обслуживания с членами семьи и друзьями — 52% по сравнению с 46%.
Главная претензия в адрес колл-центра со стороны клиентов — необходимость ожидания ответа. Об этом заявили 20% участников опроса. При этом практически каждый четвертый респондент (23%) отметил давление со стороны сотрудника колл-центра, такая пропорция сохраняется как для тех, кто был удовлетворен обращением в колл-центр, так и для недовольных. 81% респондентов при обращении в колл-центр получили ответ на свой запрос от автоматизированной интерактивной системы обслуживания клиентов (IVR system). Однако только треть клиентов (32%) остались удовлетворены сервисом.

 

Добавить комментарий

Имя: *
Фамилия: *
E-mail: *
Текст: *
Введите код: *
 


21 октября 2016

ВТБ снижает ставки по ипотечным кредитам

20 октября 2016

ВТБ снижает ставки по кредитам для компаний малого и среднего бизнеса в рамках программы Корпорации МСП