Рейтинг@Mail.ru
Для частных лиц: Интернет-банк
Выберите ваш город:
Москва
Справочная служба банка ВТБ
8 (800) 200-77-99
Бесплатный звонок по России
8 (495) 739-77-99

Гусаров С.Н. журналу Forbes.kz: "В планах Банка активно развивать все направления бизнеса и таким образом органически расти на внутреннем рынке".

 
11 Февраля 2013

Председатель Правления ДО АО Банк ВТБ (Казахстан) Сергей Гусаров дал интервью для казахстанской версии журнала «Forbes».
Вместе с руководителями крупных компаний, работающих в Казахстане, глава Банка ВТБ (Казахстан) предложил свой прогноз развития отечественной экономики, банковского сектора в целом и возглавляемого им финансового института в частности.

Предварительные итоги опроса CEO Survey, который уже на протяжении 15 лет проводит компания PwC по всему миру и впервые в этом году в Казахстане, свидетельствуют о том, что за последние четыре-пять лет, которые были отмечены турбулент­ностью как на мировом рынке в целом, так и на локальном в част­ности, у казахстанского делового со­общества накопилась естественная усталость. И поэтому, несмотря на сдержанные прогнозы аналитиков, теперь они делают ставку на орга­нический рост на существующем рынке и повышение эффективности бизнеса.

ТОЧНЫЙ РАСЧЕТ

К слову, такая политика большин­ства опрошенных нами компаний – правильная, так как поможет в какой-то степени сохранить эконо­мический рост, поскольку даль­нейший путь развития не обещает быть безоблачным. Дело в том, что, как отмечается в недавно опублико­ванном докладе Всемирного банка «Глобальные экономические пер­спективы», развивающимся странам необходимо сосредоточить усилия на развитии собственного потенци­ала экономического роста наряду с укреплением буферных механизмов, с тем чтобы смягчить риски, связан­ные с еврозоной и налогово-бюджет­ной политикой США.

Как отмечает Нурлан Смагулов, президент Astana Group, его твердая уверенность в росте бизнеса в бли­жайшее время – это «не оптимизм, порожденный незнанием». По его данным, в 2012 году доходы Группы выросли по отношению к предыду­щему году на 57%, на 2013 год компа­ния планирует 35%-ный рост.

«С 2007 по 2010 год мы получили своего рода уроки бизнеса в суро­вых условиях кризиса. В частности, мы потеряли десятки миллионов долларов в виде денежных средств, понесли убытки, которые закрывали из акционерного капитала. За эти годы мы для себя вывели формулу устойчивости бизнеса, – рассказыва­ет Смагулов. – Так, в «Астана Моторс» она называется «один – один». То есть если мы не продадим в 2013 году ни одной машины, компания все равно будет прибыльной за счет сервисно­го обслуживания. Такой формулы до кризиса у нас не было. До кризиса «Астана Моторс» сильно зависела от продаж автомобилей».

Стоит отметить, что все подразде­ления Astana Group (автомобильное, девелоперское и сельскохозяйствен­ное) работают в основном в Казах­стане, экономика которого очень привязана к ценам на сырье. Послед­ние показывают положительную динамику, что свидетельствует и о том, что у страны есть запас проч­ности. «Поэтому, даже если какие-то коллапсы и произойдут, экономика выстоит, а значит – и Astana Group. Мы смотрим на страну как на компанию – ее активы и пассивы и ее баланс достаточно здоровый (зо­лотовалютные резервы, платежный баланс, внешний долг). Мы видим, что настроение у населения подни­мается, потребление товаров и услуг растет. А мы как раз работаем в тех сегментах, где наблюдается рост про­даж», – подчеркивает он.

«Мы уверены в себе, иначе бы не инвестировали сотни миллионов долларов в развитие наших подраз­делений. В 2012 году мы капита­лизировали $100 млн, в 2013 году планируем $150 млн. Конечно, это серьезная долговая нагрузка, потому что мы получаем финансирование в банках, осуществляя из акционерно­го капитала только первоначальные инвестиции в размере 20%. Но мы знаем, что справимся», – поясняет Нурлан Смагулов.

Не меньше уверенности у Кайрата Мажибаева, председателя совета ди­ректоров Группы компаний Resmi, который продолжит вливать сред­ства, и в первую очередь это будут реинвестиции в текущие проекты, которые, по его данным, в общей структуре нынешних инвестиций компании составляют около 70%, и связаны они в основном с раз­витием отношений с клиентами и потребителями.

«Во-вторых, мы расширяем свой инвестиционный портфель, для того чтобы начать инвестировать (что и продолжим делать в будущем) в новые сектора, связанные с работой с потребителями и клиентами. И, в-третьих, мы хотим частично ди­вестироваться (вернуть вложенное), поскольку видим хорошие возмож­ности для фиксации инвестицион­ных доходов», – отмечает он.

Что касается финансового сек­тора, то там основные приоритеты в области инвестиций связаны с клиентской базой и ее расширени­ем, повышением уровня обслужива­ния, операционной эффективности и производственных мощностей (в данном случае – новые отделения) и кадрами.

СТРАТЕГИЧЕСКИ ПРИОРИТЕТНО

В ситуации текущей неопреде­ленности добиться экономического роста сложнее, чем раньше. Поэтому в приоритете компаний должны быть другие цели помимо роста бизнеса. Как показал опрос, в от­ношении стратегических целей у бизнеса, представленного в разных секторах экономики страны, все индивидуально.

Так, для бизнеса Нурлана Смагу­лова – компании Astana Group важно быть лидером в тех областях, в кото­рых она работает, – автомобильной, девелоперской и сельскохозяйствен­ной. «Мы всегда стремимся быть драйверами роста на указанных рынках. Поэтому первое – это удер­жать лидерство, которое возможно при сохранении доли рынка, то есть расти вместе с растущим рынком», – отмечает Смагулов.

Второе, по его словам, улучшение бизнес-модели. Кризис показал, что важнее маркетинговых показателей финансовая устойчивость. «Несмо­тря на то что холдинг развивается за счет долгового банковского финан­сирования, мы постоянно снижаем свою кредитную нагрузку, делая структуру портфеля здоровой, по­нятной и простой. И это происходит на фоне того, что объем портфеля постоянно растет, – поясняет он. – Кроме того, помимо постоянного оздоровления портфеля мы поста­вили своей целью сделать структуру компании прозрачной. Для этого на протяжении трех лет одна из компаний «большой четверки» ведет аудит во всех наших подразделе­ниях, и за это время нам удалось сделать и юридическую структуру компании прозрачной и понятной для внешних инвесторов. Поскольку мы непубличная компания, мы это делаем для себя, четко понимая, что если завтра с западного рынка при­дут инвесторы, то мы будем готовы к разговору с точки зрения цивилизо­ванного рынка».

И третье – компания видит свою миссию на рынке Казахстана в том, чтобы создавать цивилизованный, привлекательный бизнес в несы­рьевом секторе экономики. «Для достижения этой цели мы постоян­но внедряем инновации, создаем новые проекты, заводим новые бренды и т.д. Мы слабо зависим от административно-государственных ресурсов, поскольку 98% продаж у нас представлено в рознице, где потребитель сам выбирает лучшего», – заключил он.

В числе стратегических целей дру­гого холдинга – Группы компаний Resmi стоит возможность управлять ростом бизнеса. Источниками роста компании, по словам Мажибаева, являются «рост за счет разработки и внедрения новых товаров (NPD), что обеспечивает около 35% роста, органический рост на рынках, где мы уже присутствуем (home markets), – 50% роста бизнеса, около 15% роста – это развитие продаж на внешних или сопредельных рынках, так назы­ваемых сателлитных». А вот слияния и поглощения (M&A) Группа рассма­тривает только как дополнительную ростовую возможность, поскольку это стало сложно планировать.

Как отмечает председатель со­вета директоров Группы компаний Resmi, этот рост должен базировать­ся на сильном балансе с хорошей структурой как обязательств, так и активов (strong balance sheet). Во главе угла, по его данным, также стоит трансформация самой ин­вестиционной компании, которая касается прежде всего ее активов и управленческих частей. «В послед­ние полтора года мы трансформи­руемся из инвестиционной холдин­говой группы в Private Equity Group (группу фондов прямых инвестиций) и считаем, что это лучше всего со­ответствует условиям текущим и ближайшего будущего», – отмечает он. Кроме того, «сейчас мы исполь­зуем более селективную инвестици­онную стратегию, которая, может, и является менее предприниматель­ской, но более сфокусирована на определенных секторах экономики и конкретных бизнес-концепциях», – подчеркнул он.

Если говорить о банковском сек­торе экономики страны, то, напри­мер, ДО АО «Банк ВТБ (Казахстан)» это своего рода стартап в Казахста­не, который позиционируется как универсальный банк. Поэтому, по словам Сергея Гусарова, председа­теля правления ДО АО «Банк ВТБ (Казахстан)», ему трудно говорить о каких-то приоритетах. У банкаособых предпочтений по отрасле­вым направлениям либо к корпора­тивному или розничному бизнесу нет. В планах активно развивать все направления и таким образом органически расти на внутреннем рынке.

«Что касается корпоративного биз­неса, то крупные сделки у ВТБ (Казах­стан) будут выполняться за счет ба­лансовых возможностей сестринских компаний, у которых более мощные показатели по капиталу, либо за счет головного банка, – рассказывает Гусаров. – Если говорить о работе с крупным бизнесом, то по данному направлению предполагается наше участие в синдикатах для крупных клиентов и исполнение потребности клиентов с участием возможностей сестринского и головного банка. А вот работать с клиентами – предста­вителями среднего бизнеса мы будем со своих балансовых возможностей, с которых продолжим и развитие розницы и малого бизнеса».

С точки зрения экономической выгоды, по словам председателя правления ВТБ (Казахстан), банку будут интересны высокомаржиналь­ные сектора, прежде всего розница и малый бизнес. Но здесь есть опреде­ленное ограничение в связи с малой населенностью Казахстана. Тем не менее «мы будем развивать розницу, но в тех сегментах и нишах, которые нам интересны», заключил он.

Руководство Хоум Кредит Банка, который на местном рынке работает немногим дольше банка ВТБ (Казах­стан), кроме роста бизнеса в приори­тет ставит диверсификацию доходов банка и намерение сосредоточиться на местном рынке (используя сред­ства своих вкладчиков и банков-пар­тнеров), а не привлечение денег из-за границы. «Это необходимо для того, чтобы мы не были зависимы от си­туации на финансовом рынке вне Ка­захстана, так как по большей части мы фондируемся в Западной Европе, – поясняет Павел Мацо, председатель правления АО «Хоум Кредит Банк». – Сосредотачиваясь на внутреннем рынке и используя средства наших вкладчиков, банков-партнеров и даже инвесторов, мы хотим начать выдавать бонды в этом году».

При этом возможностью для роста бизнеса банк видит также органический рост. «В следующие 12 месяцев мы не будем выводить на рынок новые продукты. Мы хотим сосредоточиться на создании новых дистрибуционных каналов для суще­ствующих продуктов; существенно увеличить долю собственного дис­трибуционного канала – новых отде­лений, которые мы будем открывать по всему Казахстану», – подчеркнул Павел Мацо.

Ключевую цель в повышении эффективности бизнеса для себя видит БЦК. «Конечно, это влечет за собой оптимизацию расходов, но в конечном итоге все упирается в повышение производительности труда», – поясняет Владислав Ли, председатель правления БЦК.

А для АО «Сентрас Секьюритиз» в текущей ситуации рост не в при­оритете. Это третий или четвертый показатель по значимости. «Для нас важно: первое – это сформировать стабильный кадровый пул, вто­рое – усилить инфраструктурную и институциональную поддержку внутри компании», – подчеркивает Ельдар Абдразаков, председатель совета директоров АО «Сентрас Секьюритиз». Что касается кадров, то в этом вопросе компания сейчас экспериментирует, наблюдая за реализацией кадровых программ. «Показательно, что реализация на­ших бизнес-инициатив напрямую зависит от устойчивости и слажен­ности коллектива. Так, в одной СК средний срок работы специалистов составляет около пяти лет, в дру­гой – 18 месяцев. Соответственно разнится и уровень реализации инициатив. В наших компаниях все внутренние программы направле­ны на увеличение среднего срока работы сотрудников», – говорит Ельдар Абдразаков.

Дело в том, что у компании была своя болезнь роста. В частности, пока она не выросла до 500 человек, компании трудно давались кадро­вые вопросы. «По достижении этого показателя мы начали «ротировать» людей. Мы устраняем болезнь ма­ленькой компании, когда есть неза­менимые люди», – подчеркнул он.

Однако, несмотря на то что рост у компании не в приоритете, Абдра­заков отмечает, что рынок страхова­ния и рынок ценных бумаг растут и компания хотела бы поддерживать этот рост органически. В частности, начать разработку внутренних про­дуктов, что, по их мнению, будет способствовать органическому росту компании на внутреннем рынке. «Мы осознаем, что у нас есть свои слабые места на внутреннем рынке, поэтому на внешние рынки смо­треть не приходится. Глобальных амбиций пока нет. Казахстанский бизнес будет более конкурентным, если сейчас сделает региональный фокус», – заключил он.

Между тем для бизнеса, представ­ленного в телекоммуникационном секторе, такого как Astel, на сегодняш­ний день самое главное – это диверси­фикация направлений деятельности, а именно расширение спектра услуг. «Если раньше мы занимались только предоставлением телекоммуникаци­онных услуг связи, то сегодня мы мо­жем брать какие-то услуги на аутсор­синг, обслуживаем локальные сети, оказываем поддержку телекоммуни­кационным сетям и так далее, – рас­сказывает Владимир Бреусов, прези­дент Astel. – Это новые направления, которые раньше мы считали неприн­ципиальными для нашего бизнеса, но которые позволят нам укрепиться на рынке. И второе – это капиталовложе­ния в инфраструктуру».


Все публикации раздела



Подписка на новости группы ВТБ
  • Почтовая рассылка
  • Лента RSS
    Подписаться
    Подписаться
Загрузка списка городов.....