Рейтинг@Mail.ru
Для частных лиц: Интернет-банк
Выберите ваш город:
Москва
Справочная служба банка ВТБ
8 (800) 200-77-99
Бесплатный звонок по России
8 (495) 739-77-99

Екатерина Петелина: «Новая стратегия ВТБ – эффективный рост»

 
16.06.2010

Петелина Екатерина Владимировна - Член правления ОАО Банк ВТБ
Член правления и «главный стратег» группы ВТБ Екатерина Петелина, купившая акции Банка во время народного IPO, рассказывает, за счет чего собирается обеспечить доходность этих вложений

– Екатерина Владимировна, вы руководите деятельностью департамента стратегии и корпоративного развития, который занимался подготовкой новой стратегии ВТБ. А почему вообще возникла необходимость в ней?

– По ряду причин. Предыдущая стратегия группы была принята в декабре 2006 года на период с 2007-го по 2010 год. Сейчас она истекает, и Банку надо решить, как развиваться дальше. Кроме того, за это время произошли важные изменения в мировой экономике и финансовом секторе, которые повлияли на условия ведения бизнеса. Их нельзя не учитывать. И, конечно, очень важный момент – группа действительно достигла целей, которые ставила перед собой на предыдущем этапе развития, и теперь нам нужна стратегия нового этапа.

– И какие это были цели?

– Стратегия 2007–2010 годов в первую очередь была направлена на диверсификацию и агрессивный рост бизнеса – значительно быстрее рынка. Исторически ВТБ фокусировался на обслуживании крупных корпоративных клиентов, корпоративный бизнес составлял подавляющую часть доходов. В 2006 году началась активная универсализация бизнеса. За три года мы нарастили активы почти в три раза, увеличив долю группы в активах банковской системы с 8 до 12%. Доли по кредитам и привлеченным средствам выросли с 7 до 12% и с 6 до 10% соответственно. То есть ВТБ рос почти в два раза быстрее рынка. Кроме того, активно развивались новые для группы виды бизнеса – розница, инвестиционный, небанковские финансовые услуги.

– А цели по рентабельности стояли?

– Мы достигли основных объемных показателей: перевыполнили планы на конец 2009 года по активам на 4%, кредитному портфелю – на 3%, клиентским пассивам – на 21%. По комиссионным и процентным доходам мы также перевыполнили показатели на 10%. Это я говорю о целях, которые группа ставила перед собой, утверждая стратегию в конце 2006 года. Как видите, мы спланировали развитие бизнеса достаточно аккуратно. При этом цели по прибыли достигнуты не были, что связано прежде всего с тем, что в тот момент мы, конечно, не предполагали, что в 2008–2009 годах нам предстоит в таком объеме формировать резервы по кредитному портфелю. Как вы знаете, группа закончила 2009 год с убытком. Именно поэтому в стратегии на 2010–2013 годы мы уделяем приоритетное внимание как раз повышению эффективности бизнеса. К 2013 году мы планируем увеличить прибыль до 120–140 млрд рублей, что более чем в два раза превышает наш план на 2010-й. Перед каждым направлением бизнеса поставлены жесткие цели по возврату на капитал – не менее 15%, а для более высокомаржинальных направлений бизнеса – не менее 20%. Есть также цели по росту комиссионных доходов – они должны вырасти до 19–20% от операционного дохода группы. Сейчас, когда необходимые объемы бизнеса достигнуты, ключевые задачи – переход к качественному росту и улучшение структуры бизнеса. Необходим фокус на четко выделенных «точках роста» – перспективных продуктах и сегментах, где у ВТБ есть наибольший потенциал.

– Один из ваших приоритетов – банковская розница…

– Да. В свое время мы приняли решение развивать розничный бизнес на базе отдельного юридического лица – банка ВТБ24, бывшего Гута-банка, поскольку в рознице бизнес-процессы, технологии, система оценки рисков и продукты очень сильно отличаются от того, что используется в корпоративном бизнесе. Это решение было правильным. За три года мы построили второй по величине розничный банк в России, увеличили долю по кредитам населению с 3 до 10%, а по вкладам – до 6%. На новом этапе розница останется для группы приоритетным направлением. Мы планируем увеличить доли на рынке обслуживания физических лиц примерно в полтора раза, а клиентскую базу – в 2,5–3 раза.

– Будете расширять сеть?

– В ближайшие три года мы планируем дополнительно открыть от 150 до 250 новых точек, из них не менее 50 – в Москве и Санкт-Петербурге, где нам точек пока не хватает. При этом особый акцент будет сделан на альтернативные каналы обслуживания: мы планируем перевести не менее 70–80% рутинных операций в несетевые каналы: банкоматы, терминалы, интернет, телефонный банкинг. Именно в этих областях Банк может стать «чемпионом». ВТБ24 не обгонит Сбербанк по количеству филиалов, да мы к этому и не стремимся, но по альтернативным каналам сможем поспорить с кем угодно.

– А в корпоративном бизнесе что поменяете?

– Сегодня самое важное для нас – построение сильного транзакционного банкинга. Для многих своих клиентов мы являемся Банком «уникальных сделок», куда клиент приходит не каждый день, а за конкретной качественной, сложной сделкой. Наша позиция на рынке «простых», ежедневно предоставляемых услуг, таких как, например, РКО, значительно слабее. Поэтому мы ставим перед собой цель стать основным расчетным Банком для своих клиентов. Кроме того, большое внимание будет уделяться работе с сегментами, которые раньше были охвачены менее других, – нижним сегментом крупного бизнеса и средним бизнесом. Мы не хотим ограничиваться обслуживанием только крупнейших клиентов.

– Как увязываются в стратегии интересы Банка с интересами государства, которое понуждает кредитовать сомнительные в части перспектив проекты, например модернизацию «Автоваза»?

– Интересы увязываются. В том плане, что государство как акционер также заинтересовано в построении высокоэффективного бизнеса, получении высокого возврата на капитал, росте стоимости акций ВТБ. Что касается «понуждения кредитовать», то позвольте с вами не согласиться. В кризисный период государство действительно призывало банки продолжать кредитовать реальный сектор. При этом нельзя забывать, что государство поддержало банки капиталом и фондированием. Но что особенно важно – нам никогда не давали указаний, какие именно проекты финансировать, какие компании кредитовать. ВТБ – государственный банк, но, принимая решения о заключении той или иной сделки, мы в первую очередь руководствуемся интересами бизнеса.

– А чем эти три года ВТБ занимался за рубежом?

– Сразу хочу сказать: основная часть бизнеса у группы в России, это наш главный рынок. Наиболее приоритетным регионом за пределами России является СНГ. Мы хорошо понимаем рынки этих стран, понимаем имеющиеся там риски и клиентскую базу. По этому в этом регионе группа развивает сильные местные универсальные банки. Местные – то есть ориентированные в основном на обслуживание локальных, а не только российских клиентов. Универсальные – значит, развивающие корпоративный и розничный бизнес. Кстати, мы планируем начать активно продвигать на рынках СНГ инвестиционные продукты. У нас сейчас достаточно большая сеть в странах Содружества. Банк в Украине входит в пятерку крупнейших по активам. За последние три года более чем в два раза выросли доли рынка практически по всем направлениям бизнеса, серьезно расширена региональная сеть. Приобретены также банки в Белоруссии и Азербайджане, в Казахстане банк был создан с нуля. Кроме того, на момент начала реализации стратегии в 2007 году у нас уже были банки в Грузии и Армении, которые продолжают развиваться. Можно сказать, что сегодня сеть в СНГ сформирована, выход в новые страны сейчас не является приоритетом.

– А в дальнем зарубежье?

– За прошедшие три года прошла серьезная трансформация европейской сети. Люксембургский и швейцарский банки были проданы, потому что не прогнозировалось серьезного продвижения на этих рынках. Банки в Австрии, Германии и Франции консолидированы в рамках субхолдинга на базе ВТБ Австрия и развивают корпоративный бизнес. Банк в Лондоне стал площадкой для развития инвестиционного бизнеса. Это позволило устранить внутрифирменную конкуренцию, значительно повысить координацию в области развития бизнеса и управления рисками.

Наши европейские банки значительно отличаются от «дочек» в СНГ. В Европе группа обслуживает интересы российских компаний и компаний стран СНГ на локальных рынках. Кроме того, ВТБ стремится стать основным банком-партнером для европейских компаний, у которых есть интерес к развитию бизнеса на территории государств Содружества. То есть на данных рынках мы являемся нишевым игроком. Бороться с французскими банками на территории Франции или с немецкими банками на территории Германии было бы глупо – у нас нет очевидных конкурентных преимуществ ни в стоимости фондирования, ни в сети, ни в наличии устойчивых связей с клиентами. А работая в нише «Россия и Запад», Банк четко понимает, какая у него экспертиза, какой «аппетит» на рис ки и какая целевая клиентская база.

Мы ожидаем, что зарубежная часть будет приносить 8–10% общей прибыли группы. ВТБ будет усиливать позицию на каждом из рынков присутствия и двигаться скорее вглубь, чем вширь. Дочерние банки в странах СНГ продолжат превращаться в универсальные кредитные организации. Пока, к сожалению, они не так хорошо, как хотелось бы, продвинулись в рознице. Необходим серьезный рывок в данном сегменте – на основе опыта и технологий ВТБ24.

– Сейчас идет юридическое присоединение банка ВТБ Северо-Запад к материнской структуре. Как «физически» будет организована ваша деятельность в этом регионе?

– Мы приобрели Банк еще в 2005 году и в 2006-м решили, что будем его консолидировать. Сегодня мы де-факто уже полностью интегрировали бизнес ВТБ Северо-Запад в группу. Розница была переведена в ВТБ24, корпоративный бизнес за пределами Северо-Западного федерального округа – в ВТБ. Прошло разделение сети на розничную и корпоративную, оптимизировали число точек продаж в регионах совместного присутствия, максимально унифицировали продуктовый ряд, основные бизнес-процессы.

Сейчас интеграция продолжается. Пока еще сохранилось некоторое дублирование из-за того, что у нас в России существует два корпоративных банка. В феврале мы приняли решение о запуске проекта по юридическому слиянию ВТБ и ВТБ Северо-Запад. Юридическое присоединение планируется осуществить к концу первого квартала 2011 года. В СЗФО будет работать Северо-Западный региональный центр, останутся филиалы и допофисы в 10 регионах. ВТБ Северо-Запад – эффективный банк, имеющий высокую рентабельность капитала и активов. Мы считаем целесообразным сохранить для него достаточно высокую долю самостоятельности при принятии кредитных решений и построении клиентской, тарифной и продуктовой политики. Тем не менее слияние позволит добиться существенной синергии. Например, в части повышения качества обслуживания корпоративных клиентов, в первую очередь крупных и федеральных, имеющих бизнес в СЗФО и других регионах страны. Такие клиенты в одном банке будут обслужены более эффективно. Кроме того, сократятся издержки за счет устранения дублирования функций и совместного использования инфраструктуры.

– Группа велика. Тут и дочерние банки, и финансовые компании – лизинговая, страховая, факторинговая. Трудно ли координировать такое «хозяйство»?

– Это точно. Как раз одно из очень важных достижений последних трех лет – построение системы управления группой. Это матричная система, когда, с одной стороны, есть юридические лица, дочерние компании, которыми Банк управляет в соответствии с практиками корпоративного управления. Но одновременно их работа координируется по ключевым функциональным направлениям со стороны специализированных подразделений головного банка. Скажем, работу с физическими лицами во всей группе координирует ВТБ24, финансовый департамент ВТБ организует процесс планирования и отчетности с финансистами «дочек». Создан механизм консолидированного управления активами и пассивами, консолидированного управления рисками. Как главный орган управления создан управляющий комитет группы, в него входят члены правления ВТБ и руководители крупнейших дочек: ВТБ24, ВТБ Капитал, ВТБ Северо-Запад, ВТБ Украина. Именно управляющий комитет принимает ключевые решения в рамках всей группы: утверждает стратегии и бизнес-планы, рассматривает ситуацию с рисками и ликвидностью, курирует реализацию приоритетных проектов. Кроме того, в рамках группы создан кредитный комитет, который принимает решения по отдельным крупным кредитным сделкам, а также комиссии, курирующие управление финансами, управление активами и пассивами, управление брэндом и другими направлениями.

– Почему ваша стратегия связывает развитие Банка со стоимостью акции? Не вводите ли вы «народных» инвесторов, коих у вас десятки тысяч, в заблуждение? Ведь стоимость акций во многом зависит от конъюнктуры рынка?

– Стратегия ставит своей целью существенный рост капитализации Банка. И это – правильная цель для любой публичной компании. Но мы не говорим, что 15 копеек – это наша единственная или даже главная цель. Наша задача – повышение эффективности бизнеса, рост и улучшение структуры доходов, достижение целевого возврата на капитал. Четкие и конкретные цели были поставлены для всех видов бизнеса. Основываясь на них, мы построили подробную финансовую модель развития различных направлений бизнеса группы, спрогнозировали их оценку. При сохранении текущей рыночной конъюнктуры, даже по консервативным оценкам, стоимость акции должна составить не менее 15 копеек. Таким образом, 15 копеек – это не цель, это некий прогнозный результат выполнения поставленных стратегических задач.

– Разве 15 копеек – это хорошая цена, учитывая, что IPO три года назад прошло по 13,6 копейки?

– Это более чем в два раза выше текущей цены акции. Поскольку оценка была сделана достаточно консервативно, при благоприятной рыночной конъюнк туре она может быть и больше.

– А вы сами покупали акции Банка? И как вы оцениваете эту инвестицию?

– Да. Я купила акции во время IPO по 13,6 копейки. И не только я, но вся моя семья – и родители, и сестра, и бабушка с дедушкой. И все друзья… Мне очень нравится тот факт, что, будучи менеджером, я также являюсь акционером Банка. Я постоянно чувствую личную ответственность за принимаемые решения и совершаемые действия – прежде всего именно перед нашими миноритарными, частными акционерами. Что касается личных вложений, я и не предполагала продавать акции быстро, активно спекулировать ими на рынке. Это была долгосрочная инвестиция, которая, я уверена, окупится.


«Финанс», июнь 2010


Все публикации раздела



Подписка на новости группы ВТБ
  • Почтовая рассылка
  • Лента RSS
    Подписаться
    Подписаться
Загрузка списка городов.....