Рейтинг@Mail.ru
Для частных лиц: Интернет-банк
Выберите ваш город:
Москва
Справочная служба банка ВТБ
8 (800) 200-77-99
Бесплатный звонок по России
8 (495) 739-77-99

Ольга Дергунова: «Дорогу осилит идущий»

 
09.11.2011

– Ольга Константиновна, прежде всего хотелось бы уточнить зону вашей ответ­ственности, масштаб нахо­дяще­гося в вашем ведении «хозяйства»…

– Я курирую деятельность банков, работающих за границей под брендом ВТБ. Сегодня наша группа единственная в Российской Федерации имеет реальное международное присутствие в 19 странах. Филиалы ВТБ расположены от Анголы до Китая, в Армении, Грузии, Азербайджане, Белоруссии, в странах СНГ и Европы, Сингапуре и Гонконге. Нет другого банка, который «светится на карте» таким количеством точек. Но управление столь разветвленной сетью – архисложная задача. 19 стран присутствия – это 19 различающихся между собой надзорных требований регуляторов; 19 вариантов развития бизнеса, учитывающих широкий спектр вопросов – от положения конкретной «дочки» на финансовом рынке страны присутствия до глубины масштабов двусторонних торгово-экономических и инвестиционно-финансовых связей.

Ольга Дергунова, руководитель департамента дочерних банков, член правления

Понятно, что на этапе становления заграничной сети ВТБ (а это 2002–2007 годы) мы были максимально лояльны к индивидуальным стратегиям развития «дочек». Головной банк исповедовал в отношении них принцип «что вырастет, то вырастет, надо только окучивать да поливать».


– В какой момент этот подход перестал работать?

– Разразившийся в 2008 году финансовый кризис в корне изменил ситуацию. Перед группой встала задача – кардинальное повышение эффективности бизнеса по всем направлениям. Применительно к нашей загрансети это означает следующее: необходимо сформировать универсальный подход, который при всех различиях между кредитными организациями и уникальности отдельных территорий позволит группе сократить издержки. Они нередко возникали из-за того, что не все знают, как надо правильно работать.

Поэтому в рамках новой стратегии группы перед загрансетью поставлена непростая цель – за три года в полтора раза увеличить их вклад в доходы группы. Если на сегодняшний день этот показатель составляет 10%, то к 2013 году он достигнет 15–16%.

Однако первоочередная задача – изменение модели управления.

– Ольга Константиновна, как полагаете, выиграют ли клиенты от происходящих изменений?

– Безусловно. ВТБ сможет обслуживать их более комплексно. Уже сейчас есть механизмы взаимодействия внутри группы, однако пока они не совершенны. Мы постараемся их отточить до международных стандартов так, что все будет делаться эффективно, с максимальной широтой предложений и выгодой для клиента.

Нет другого банка, который «светится на карте» таким количеством точек.

– Какие новые подходы собираетесь использовать в работе?

– Давайте обратимся к опыту банка ВТБ24 в сфере розницы и компании ВТБ Капитал в сфере инвестиционного бизнеса. Им отведена роль своего рода «функциональных координаторов» процесса. К примеру, есть ряд стандартных подходов, которые применяет в работе розничная «дочка» ВТБ. Эти принципы отрабатывались годами, и сейчас мы видим позитивные результаты деятельности.

Поведение клиентов подчиняется универсальным закономерностям по всему миру, поэтому нет нужды заново придумывать, как запускать розницу в одной из стран СНГ или в Европе. Надо отбирать лучшие практики, смотреть, в какой степени они без адаптации готовы к внедрению на данной территории. А дальше принимать решение: какие продукты внедрять, в какой последовательности, какие изменения вносить и сколько это будет стоить. В конечном итоге именно головное продуктовое подразделение, то есть в данном случае ВТБ24, определяет методологию и практику их применения. То же самое можно сказать об инвестиционном бизнесе, поскольку у нас есть успешный опыт работы с инвестиционно-банковскими продуктами.

– Ольга Константиновна, насколько самостоятельными в принятии решений станут дочерние банки?

– На сегодняшний день есть две основные модели управления территориями. Одна из них предполагает централизацию продуктовой вертикали в головном офисе. В этом случае баланс регионального банка до определенной степени не важен, так как продуктовая вертикаль внутри банковской группы работает как «отраслевое министерство». Побочный эффект подобной практики – более низкая инициатива на местах.

Второй подход предполагает создание «промежуточной штаб-квартиры», то есть, по сути, международной команды по продаже банковских продуктов (International Sales Team). И те территории, которые требуют развития, помощи, адаптации предлагаемых программ и продуктов, взаимодействуют именно с этим «офисом». А метрополия, то есть основной банк группы, фокусируется уже на управлении продуктовыми вертикалями. В итоге «промежуточная штаб-квартира» работает в течение переходного периода развития дочек, до того момента, когда дочерний банк «дорастет» до первой модели. Мне кажется, что вторая стратегия – более щадящая, позволяющая локальным банкам поступательно развиваться.

– Роль «промежуточной штаб-квартиры» ВТБ отведена департаменту дочерних банков?

– Фактически да. Департамент включает в себя три основных подразделения. Первое помогает «дочкам» вОльга Дергунова, руководитель департамента дочерних банков, член правления обеспечении доходов, второе – контролирует издержки, третье осуществляет взаимодействие с функциональными координаторами. Важно, что мы четко разделили эти три группы задач.

– Какие решения будут приниматься непосредственно в Москве?

– Наша задача – установить оптимальную пропорцию между централизацией отдельных функций и полномочиями, которые передаются «дочке» в зависимости от ее экономической зрелости.

– Кто и как определяет степень централизации?

– Задача московского офиса – разрабатывать методологию, оттачивать модель обслуживания клиентов, которая в дальнейшем может применяться в зависимости от особенностей конкретной территории. И эта модель обслуживания должна быть универсальной. Возьмем, к примеру, средний бизнес. По данным наших «дочек» в странах СНГ, этот сегмент может приносить от 20 до 60% доходов банка. Однако каждый из банков по-своему определяет, что такое «средний бизнес», сколько клиентов должно приходиться на одного клиентского менеджера, как обслуживать клиента, каким должен быть уровень риска и так далее. Унифицировав подходы по всем ключевым вопросам, мы позволим дочерним банкам не тратить время на описание своей уникальной ситуации. Они смогут воспользоваться опытом, который уже наработан в группе, тем более что средним бизнесом банк активно занимается, как минимум, последние пять лет.

– Стратегия предполагает синергию между отдельными территориями?

– Да, конечно. Многие наши клиенты, как и банк ВТБ, территориально распределены. Например, мы обслуживаем крупную промышленную корпорацию со штаб-квартирой в Казахстане, которая активно ведет бизнес с Китаем, при этом часть своей продукции экспортирует через Беларусь. Другой российский холдинг разместил производственные мощности в Армении и Румынии, а операции проводит через Кипр. Такое встречается постоянно и приводит к «внутренней синдикации» дочерних банков.

Кроме того, синергия необходима и потому, что далеко не всем банкам группы хватает капитала для совершения крупной сделки.

Острой конкуренции я не ожидаю, напротив, мы стремимся к тому, чтобы продукты дочерних банков дополняли друг друга.

– Возможна ли ситуация, когда дочерние структуры ВТБ окажутся конкурентами?

– Острой конкуренции я не ожидаю, напротив, мы стремимся к тому, чтобы продукты дочерних банков дополняли друг друга. Например, сильная сторона Европейской субгруппы – предпроектное финансирование, его никто больше среди банков ВТБ не делает. А банк РКБ специализируется на обслуживании состоятельных клиентов.

Для группы ВТБ более актуальна другая проблема – распределение результатов совместных сделок между «дочками» и головным банком. Поясню: нередко на территории «дочек» находятся штаб-квартиры клиентов головного офиса. В большинстве таких случаев мы обязаны следовать за моделью управления, принятой у корпорации-клиента. Скажем, если у клиента централизованный подход и у его дочерних компаний за рубежом нет полномочий по привлечению заемного капитала, то, как бы ни старались, мы не сможем изменить эту практику. Другой вопрос, что мы обязаны об этом знать и вовремя предупреждать дочерние банки, что данный объект, данный актив будет работать с головной организацией. Вместе с тем участие дочернего банка в трансграничной сделке должно учитываться в его бизнес-плане, а также в отчетности о доходах и расходах. Сейчас лучшие умы финансового департамента брошены на то, чтобы у нас появились эффективная информационная система и объективные способы оценки результатов. Мы планируем внедрить ее уже в 2012 году.

– Ольга Константиновна, состоявшееся на Кипре выездное совещание представителей загранбанков приблизило вас к реализации поставленных целей?

– Безусловно. Это тоже один небольшой, но очень важный шаг на долгом пути. Заседания показали: нам есть что сказать друг другу и чему поучиться. А главное – есть к чему стремиться. Дорогу осилит идущий.

А вот как скоро нам удастся достичь поставленной цели, зависит от каждого из тех, кто участвует в этом процессе.


Все публикации раздела



Подписка на новости группы ВТБ
  • Почтовая рассылка
  • Лента RSS
    Подписаться
    Подписаться
Загрузка списка городов.....