Накопленный потенциал в основе успешного развития
Совершенствование элементов системы – первый шаг к новому витку развития
Точный расчет необходимых ресурсов для достижения новой высоты
Точный анализ окружающей обстановки – условие для уверенного движения к цели
Проработка внутренней структуры – гарантия стабильности системы
Тщательная оценка текущей обстановки – для оптимального использования ресурсов
Глубокие исследования – для новых масштабных разработок
Годовой отчет 2013

Стратегия группы ВТБ

Реализация Стратегии Группы в 2010–2013 годах

В 2010–2013 годах группа ВТБ фокусировала свои усилия на улучшении структуры бизнеса, обеспечении роста доли рынка и повышении операционной эффективности. Кроме того, Группа была нацелена на интенсивное развитие в «точках роста» — наиболее перспективных продуктах и сегментах, в которых для группы ВТБ существовал наибольший потенциал роста доходов.

За прошедший период ВТБ не только закрепил за собой лидирующие позиции во всех сегментах банковского бизнеса, в том числе благодаря консолидации ТрансКредитБанка и Банка Москвы, но и сумел вывести на качественно иной уровень развития новые направления бизнеса, которые уже стали источниками дополнительного роста для Группы. Группа также продолжила инвестировать в создание новых бизнесов, тем самым заложив фундамент для роста, который будет реализован в период действия новой cтратегии 2014–2016 годов. Таким образом, Группа выполнила качественную задачу по созданию бизнеса принципиально иного масштаба и эффективности, с более диверсифицированной базой доходов.

Цели Стратегии 2010–2013 годов по росту бизнеса были перевыполнены: группа ВТБ продолжила развитие темпами, опережающими стратегию и рынок, увеличила активы в 2,4 раза, при этом доля рынка группы ВТБ в России по активам увеличилась с 12,1 % на конец 2009 года до 15,4 % на конец 2013 года.

Группа ВТБ усилила позиции на рынках кредитования и привлечения, полностью выполнив цели по росту портфелей. Кредитный портфель юридических лиц2 увеличился в 2,4 раза, а кредитование физических лиц выросло в 3,5 раза, в результате доля более доходного розничного бизнеса в кредитном портфеле Группы увеличилась с 17 до 24 %. Похожая динамика, с более быстрым ростом в розничном сегменте, была показана и в привлечении средств клиентов.

При этом Группа продолжала укреплять свои рыночные позиции в кредитовании и привлечении средств юридических лиц, достигнув 15,5 и 17,8 % соответственно по доле рынка и перевыполнив поставленные цели. С 6,0 до 9,3 % выросла доля рынка в привлечении физических лиц. На фоне растущих рисков розничного кредитования Группа приняла решение отказаться от достижения доли рынка любой ценой и предпочла работать с наиболее качественными заемщиками. В результате за время действия Стратегии 2010–2013 годов доля Группы на рынке розничного кредитования выросла с 10,2 до 13,4 % (по плану — 15 %).

Исполнение цели по росту активов группы ВТБ, трлн рублей

Исполнение цели по росту кредитного портфеля3 группы ВТБ, трлн рублей

Исполнение цели по росту депозитов группы ВТБ, трлн рублей

За время действия Стратегии 2010–2013 годов ВТБ Капитал стал ведущей российской инвестиционной компанией, занимающей лидирующие места на рынке в торговле облигациями, акциями, валютой и ставками, размещениях долговых инструментов на рынках капитала и в управлении активами. Значительное развитие получил транзакционный банковский бизнес: расчетно-кассовое обслуживание, документарный бизнес, факторинг.

За период действующей стратегии группой ВТБ был реализован ряд существенных преобразований и крупных проектов:

  • создана система управления группой ВТБ на основе глобальных бизнес-линий корпоративно- инвестиционного и розничного бизнеса, в рамках которых координируется деятельность направлений бизнеса в компаниях Группы, в процессе внедрения находится координация функций поддержки и контроля;
  • реформирована региональная сеть и консолидирована операционная функция;
  • приобретен Банк Москвы, который активно развивается как универсальный банк. Исполняется план финансового оздоровления банка, утвержденный Банком России и Агентством по страхованию вкладов. Реализуется программа повышения операционной эффективности, включающая оптимизацию сети продаж;
  • в результате интеграции ТрансКредитБанка в корпоративно-инвестиционный бизнес группы ВТБ мигрировало 900 корпоративных клиентов с кредитным портфелем более 300 млрд рублей, а к ВТБ24 присоединилось около 2 млн розничных клиентов с кредитным портфелем 125 млрд рублей;
  • проведена дополнительная эмиссия акций банка ВТБ на сумму 102,5 млрд рублей.

Кроме того, Группа успешно развивала небанковский финансовый бизнес:

  • ВТБ Страхование за три года существенно увеличило долю по валовой премии на российском страховом рынке, войдя в топ-10 страховых компаний;
  • ВТБ Факторинг стал безусловным лидером на рынке, опередив ближайшего конкурента по итогам 2013 года в 1,5 раза по объему уступленных требований;
  • ВТБ Лизинг сохранил лидирующие позиции на рынке, продолжая оставаться в топ-3 российских лизинговых компаний.

В рамках подготовки Стратегии 2010–2013 годов группа ВТБ закладывала амбициозные планы по росту прибыли при условии сохранения стабильной рыночной ситуации и экономического роста. Многие фактические макроэкономические показатели в этот период оказались ниже прогнозных. В результате многие заемщики не смогли обслуживать свои обязательства перед Группой, что привело к значительному превышению уровня риска, созданию более высоких резервов и повлияло на размер прибыли Группы. Тем не менее после убытка 60 млрд рублей в 2009 году Группа заработала 54,8 млрд рублей в 2010 году, в 2011 году — 90,5 млрд рублей, в 2012 году — 90,6 млрд рублей и превысила отметку в 100 млрд рублей по итогам 2013 года.

На горизонте действия стратегии группа ВТБ показала достаточно высокую рентабельность капитала по сравнению со средним показателем в мировой банковской индустрии. При этом дополнительное размещение акций ВТБ в 2013 году, позволившее привлечь 102,5 млрд рублей капитала для дальнейшего развития бизнеса, явилось причиной более низкого значения по этому показателю. В 2013 году возврат на капитал Группы составил 12 % при целевом показателе более 15 %.

В результате реализации стратегии Группа усилила свои преимущества перед конкурентами:

  • увеличила долю рынка и усилила лидерские позиции во всех основных продуктах и сегментах банковско-финансовых услуг;
  • укрепила позицию сильного и надежного бренда;
  • продемонстрировала способность наращивать активы и доходы на уровне или быстрее рынка:
    • создавать новые бизнесы и завоевывать лидерские позиции (банк ВТБ24 и Лето Банк в розничном бизнесе, ВТБ Капитал в инвестиционном бизнесе, ВТБ Лизинг, ВТБ Факторинг и ВТБ Страхование на своих финансовых рынках);
    • приобретать и интегрировать бизнесы, улучшать их финансовый результат (Промстройбанк, ТрансКредитБанк, Банк Москвы);
  • приобрела высокую степень гибкости и скорости принятия решений за счет работы на базе разных юридических лиц;
  • продемонстрировала умение быстро структурировать и реализовывать сложные сделки, многие из которых являются знаковыми на рынке;
  • продолжила развитие сильных профессиональных команд в рознице, корпоративных инвестиционно- банковских услугах для крупных клиентов и других подразделениях Группы.

Несмотря на то что большинство поставленных целевых показателей Стратегии 2010–2013 годов были выполнены и перевыполнены, в Группе есть потенциал повышения эффективности.

Стратегия на 2014–2016 годы — cтратегия качественного роста

В апреле 2014 года банк ВТБ принял новую трехлетнюю стратегию развития на 2014–2016 годы (протокол заседания Наблюдательного совета ОАО Банк ВТБ № 6 от 10.04.2014).

На фоне ухудшения экономической ситуации и ужесточения регулирования на финансовых рынках Группа ожидает, что рост российского банковского сектора будет замедляться как в кредитовании, так и в привлечении клиентских средств. ВТБ ожидает продолжения консолидации в банковском секторе и дальнейшего укрепления позиций крупнейших банков. В корпоративном кредитовании темпы роста будут оставаться стабильными, однако доходность кредитного портфеля и процентная маржа банков будут постепенно снижаться. В розничном кредитовании банки, как ожидается, будут стремиться снижать уровень риска, в связи с чем будет возрастать роль ипотечного кредитования как драйвера роста рынка.

По прогнозам Группы, среднегодовые темпы роста (CAGR) корпоративного и розничного кредитования на протяжении действия стратегии будут составлять 7–10 и 15–20 % соответственно, а клиентские средства корпоративных клиентов и физических лиц — расти в среднем на 6–9 и 12–15 % в год соответственно.

Основные стратегические цели

В основе новой стратегии лежит понимание тех возможностей и вызовов, с которыми группа ВТБ столкнется в условиях замедления роста экономики и банковского сектора. На протяжении следующих трех лет нашими основными задачами будут:

  • сохранение позиций корпоративно- инвестиционного бизнеса с дальнейшим повышением его эффективности и ростом непроцентных доходов;
  • опережающий рост на рынках розничного кредитования и привлечения средств физических лиц; дальнейшее увеличение доли розничного бизнеса в активах и доходах Группы;
  • выделение cреднего бизнеса в отдельный операционный сегмент и центр прибыли с целью обеспечения существенных темпов роста его объемов, доли рынка и показателей прибыльности;
  • бережливое отношение к расходам во всех бизнес- линиях;
  • дальнейшее укрепление риск-менеджмента;
  • получение дополнительного синергетического эффекта от интеграции и подготовка к слиянию крупнейших банков Группы.

Корпоративно-инвестиционный бизнес

Целью корпоративно-инвестиционного банковского бизнеса (КИБ) будет обеспечение роста кредитования на уровне рынка и опережение рынка в привлечении клиентских средств, прежде всего на текущие счета клиентов. В рамках стратегии перед КИБ стоят следующие задачи:

Стратегические цели в корпоративно-инвестиционном бизнесе 2013 2016
Доля рынка в России по ключевым продуктам, %
Кредиты 20 20
Текущие счета 10 13–15
Срочные депозиты 12 16
Эффективность и структура бизнеса
Умеренное снижение CIR4
Увеличение доли комиссионных доходов в выручке
Повышение среднего количества продуктов на клиента
  • диверсификация бизнеса и снижение уровня концентрации доходов и рисков;
  • дальнейшее усиление транзакционного бизнеса с целью увеличения доли продуктов, приносящих комиссионный доход в совокупных доходах Группы, включая управление остатками на счетах и расчетно-кассовое обслуживание;
  • сохранение лидирующих позиций в инвестиционно-банковском бизнесе;
  • повышение эффективности бизнеса за счет оптимизации численности персонала, стандартизации и улучшения бизнес-процессов, развития инфраструктуры и IT-платформы, а также оптимизации региональной сети.

Средний бизнес

Средний бизнес выделяется в качестве отдельного операционного сегмента и, как ожидается, будет вносить существенный вклад в доходы Группы. Группа считает обслуживание предприятий среднего бизнеса одним из наиболее перспективных направлений развития. В связи с этим целью сегмента «Средний бизнес» станет увеличение рыночной доли по всем ключевым продуктам, включая кредиты, текущие счета, комиссионные продукты. Этот рост планируется обеспечить, в частности, за счет развития кросс- продаж. Ожидается, что в течение срока действия стратегии клиентская база сегмента среднего бизнеса увеличится в 1,6–1,8 раза — до более чем 20 000 активных клиентов. Еще одним приоритетом сегмента станет существенное сокращение расходов.

Стратегические цели в среднем бизнесе 2013 2016
Доля рынка в России по ключевым продуктам, %
Кредиты 8 10
Текущие счета 13 17
Срочные депозиты 19 22
Эффективность и структура бизнеса
Удержание профиля риска и сбалансированности структуры доходов в условиях активного роста
Существенное сокращение CIR5
Формирование значимого вклада в финансовый результат Группы

Розничный бизнес

В розничном бизнесе планируется продолжить наращивать клиентскую базу и рыночную долю по депозитам и кредитам физических лиц и малого бизнеса. К концу 2016 года клиентская база Группы в розничном сегменте будет насчитывать 20 млн физических лиц (к 2016 году каждый 5-й банковский клиент в России будет клиентом Группы) и более 300 тыс. предприятий малого бизнеса. Для достижения этой цели планируется как расширение розничной сети филиалов Группы, так и продолжение инвестирования в развитие дистанционных каналов обслуживания. Запланировано увеличение общего количества розничных офисов Группы по России, работающих под брендами ВТБ24, Лето Банк и Банк Москвы, примерно до 2 600 против 1 600 на конец 2013 года. Одновременно ожидается дальнейший рост продаж банковских продуктов и операций по обслуживанию клиентов через банкоматы, Интернет и по телефону.

Стратегические цели в розничном бизнесе 2013 2016
Доля рынка в России: физические лица, %
Кредиты 14,3 18,5
Текущие счета и срочные депозиты 9,3 12,0
Доля рынка в России: малый бизнес, %
Кредиты 6,8 10,0
Текущие счета и срочные депозиты 11,8 12,8
Эффективность бизнеса
Рост прибыли более чем в 2 раза
Сохранение показателя CIR5 на текущем уровне
Формирование значимого вклада в финансовый результат Группы
Плановые финансовые показатели группы ВТБ на 2016 год

2013 2016
Совокупные активы, трлн рублей 8,8 12–13
Чистая процентная маржа 4,5 % ≈5 %
Чистые комиссионные доходы / операционные доходы до резервов 13 % ≈15—17 %
Расходы / операционные доходы до резервов 49,1 % 42–43 %
Стоимость риска 1,6 % ≈1,9—2,2 %
Чистая прибыль, млрд рублей 100,5 160–180
Возврат на капитал 12 % ≈15 %

Повышение эффективности деятельности и усиление контроля над расходами по всем направлениям бизнеса является ключевым приоритетом Группы на 2014–2016 годы. Группа планирует реализовать следующие ключевые инициативы по повышению эффективности деятельности:

  • сокращение расходов на персонал КИБ за счет оптимизации численности персонала и системы вознаграждения;
  • интеграция на уровне Группы инфраструктуры операционной поддержки и контроля;
  • налаживание более тесного взаимодействия по обслуживанию корпоративных клиентов на уровне филиальных сетей банка ВТБ и Банка Москвы и дальнейшая оптимизация региональной сети Группы;
  • повышение эффективности подразделений операционной поддержки и оптимизация административных расходов.

В целях содействия сокращению расходов в группе ВТБ создается специализированный офис по управлению данным проектом, а показатели, связанные с целями по оптимизации расходов, включаются в мотивационную программу в крупнейших банках и компаниях Группы.

Также будут приниматься меры по дальнейшей интеграции всех российских банковских структур Группы для реализации цели по созданию единой банковской платформы в долгосрочной перспективе, за горизонтом данной стратегии.